17 nov, 2022 Door Sjoerd Langelaar JV
Toekomstbestendig en waardevol organisatieadviesbureau

Sinds kort is er een herziende uitgave van het boek ‘De nieuwe professional service firm | Hoe advocaten, accountants & adviseurs zichzelf opnieuw uitvinden‘. Ik heb het boek nog eens opengeslagen en in deze blog haal ik op mijn (eigen) wijze de kern uit het boek met een aantal aanvullingen die ik relevant vind.

De professionele community (Martijn van der Mandele, Henk Volberda en Rob Wagenaar)

Blijvend behoefte aan organisatieadviseurs en interimmers

Naast krapte op de arbeidsmarkt en flexibilisering ervan is veel behoefte aan verander-, innovatie en transformatiekracht bij organisaties om continu in te spelen op een wereld die steeds sneller verandert en onvoorspelbaar is. Dit vraagt om het hebben van een eigen kijk op de toekomst en een daarbij aansluitende strategie. Strategie- en managementconsultants helpen hierbij. Het realiseren van een strategie vraagt vaak om het kunnen realiseren van veranderingen, als dit grote gevolgen heeft voor de organisatie of sector dan is er sprake van een transformatie of transitie. Het richting en leiding geven aan zo’n transformatie of transitie vereist specifieke kwaliteiten (onderstromen en bovenstromen), veel organisaties hebben deze kwaliteiten beperkt in eigen huis en betrekken daarom externe professionals.

Pleidooi voor professional community

De auteurs van het boek houden een pleidooi voor de professional community. Om te voorkomen dat ik wordt beticht van foutieve interpretatie 😉 hieronder letterlijk hun tekst over wat zij verstaan onder een professional community en aan het einde van deze communicatie de tekst op de cover van hun boek.

“In de toekomst gaan we onze professionele diensten aanbieden in relatief kleine groepen van 5–100 mensen die elkaar goed kennen en samen een effectief team vormen. Onze eigen groep maakt afspraken met andere teams die beschikken over complementaire kwaliteiten en daarmee com- plementaire diensten kunnen leveren. Zo komt een geïntegreerd pakket tot stand. Dit pakket wordt geleverd door de ‘community’ van teams. De samenwerking tussen deze teams is gebaseerd op sterke afspraken, maar nog meer op een duidelijke gemeenschappelijke visie over wat de community wil. Visie en afspraken worden bijgehouden door een kleine maar effectieve community-leiding die beschikt over eigen middelen. Overtredingen pakt deze leiding aan met krachtige sancties. Dit leiding- gevende team wordt op zijn beurt weer gecontroleerd door een toezicht- houdende raad. De community heeft een gemeenschappelijk merk en een gemeenschappelijke reputatie naar buiten. In de community heerst ook subsidiariteit: de community doet alleen wat nodig is om het gemeenschappelijke doel te verwezenlijken en de overeen- gekomen strategie te verwezenlijken. Voor het overige hebben de leden vrijheid: vrijheid om eigen cliënten te bedienen, om eigen diensten te ont- wikkelen, om een eigen businessmodel te ontwikkelen. De leden hebben dan ook ieder hun eigen submerk. Al met al zou één en ander er bijvoor- beeld als volgt uit kunnen zien:

  • Goudhaan – Professionals voor de Bouw’ – naam van de community
  • Goudhaan Strategie – aangesloten bij Goudhaan
  • Kip en Partners – trainingen geassocieerd met Goudhaan
  • GAB Accountancy – aangesloten bij Goudhaan
  • Xelion Change Management – geassocieerd met Goudhaan
  • Z-Bouw – Kunstmatige Intelligentie voor de Bouw – aangesloten bij Goudhaan
  • P-Control – Projectmanagement voor het Bouwbedrijf – geassocieerd met Goudhaan
  • Hi-tech Bouw – Innovatieve Bouwsystemen – aangesloten bij Goudhaan.”

Businessmodel voor professionele firma’s, practise what you preach: maak keuzes!

Omdat klanten steeds meer eisen stellen en veranderingen steeds sneller gaan wordt het volgens de auteurs steeds lastiger om als firma keuzes maken, keuzes op basis van drie pijlers te weten: 1. Excelleren op een bepaald kennisgebied, 2. Excelleren in verbindingen met de cliënt en 3. Goedkoop leveren.

Aansluitend wordt onderstaand businessmodel gepresenteerd en vervolgens het toekomstige community model zoals bovenaan in deze blog is overgenomen.

Businessmodel voor professionele firma’s (Martijn van der Mandele, Henk Volberda en Rob Wagenaar)

Verdere onderwerpen die aandacht krijgen zijn onder andere:

  • Opkomst van nieuw type dienstverleners en de zoektocht van bestaande kantoren. Denk bij de laatste welke klanten en markten zij willen bedienen, met welke diensten en welke professionals zij willen aantrekken en behouden. Ook wordt ingegaan op archetype professionele service organisaties zoals 1. Gentelmen’s clubs (bijvoorbeeld niche strategie of fusie en overname), 2. Corporates (bijvoorbeeld grote accountant- en advieskantoren), 3. Allianties (bijvoorbeeld internationale samenwerkingsverbanden van advocatenkantoren om klanten mondiaal te kunnen bedienen), 4. Flexfim (makelaar, matching tijdelijke vraag en aanbod), 5. NewBrains (oplossingen o.b.v. software en data), 6. In-house services (interne adviesdiensten, focus op kennis van de organisatie, goede mensen aan boord of productontwikkeling en disruptie in co-creatie met externe dienstverleners).
  • Wat brengt de adviseur/professional en in welke context? Met eerst vijf opties, te weten 1. Externe/objectieve expertise, 2. Creativiteit, 3. Tijdelijk leiderschap, 4. Verbinding (en overbruggen van belangen) of 5. Vertrouwenspersoon (coaching). En aansluitend drie opties in welke context dit gebracht wordt, te weten a. bij een actueel strategisch/organisatorisch vraagstuk zoals een fusie, b. bij een veranderproces van circa een jaar na een herpositionering of herstructurering of c. is het meer routinematig en terugkerend advieswerk zoals bij een audit?
  • Werken vanuit waarde. Ook dit komt in drieën en het staat aan de linkerkant van het businessmodel. Het betreft 1. Waardebasis, dit zijn de basis bronnen van een organisatieadviesbureau zoals denkkracht, kennis en vaardigheden (competenties) en de ‘reputatie’, 2. Waardecreatie, het afstemmen van de bronnen met aandacht voor mensen, processen en middelen alsook het belang van ‘cultuur’ en 3. Waardelevering, de dienst aan de klant waarvoor betaald wordt (verdienmodel) en het hebben van een gemeenschappelijke ‘visie’.
  • Visie en belang van stakeholders. Specifiek wordt aandacht besteed aan het hebben van een visie en het hoe in te spelen op de wensen van de verschillende belanghebbenden (stakeholders). De auteurs hebben wat voorwerk gedaan om eindeloze (danwel dure of zinloze) discussies te voorkomen en geven aan dat de volgende zes variabelen van belang zijn: 1. Goed inkomen, 2. Reputatie bij vrienden, klanten en gemeenschap, 3. Plezierig-uitdagende opdrachten, stimulerende klanten en afwisseling, 4. plezierige werkomgeving met gezellige en stimulerende collega’s, 5. Kwalitatief goede adviezen of interventies waar klant en publiek op kunnen vertrouwen en 6. Opdrachten die de toetst van duurzaamheid in allerlei opzichten kunnen doorstaan.
  • Beoordeling van de archetypen adviesbureaus. De eerder genoemde archetype adviesbureaus worden gewaardeerd vanuit meerdere invalshoeken. Eerst op 1. Voor wie werkt het kantoor (belangrijkste stakeholder), 2. Wie heeft de leiding, 3. Wie is eigenaar, 4. Hoeveel vaste medewerkers en 5. Wie beheert kennis/competenties? Aansluitend een waardering van de archetypen op a. Expertise, 2. Creativiteit, 3. Tijdelijk leiderschap, 4. Verbinding, 5. Coaching en 6. Kosten. En ten slotte waardering van een beperkt aantal archetypen op alle aspecten in het gepresenteerde businessmodel voor professionele firma’s.
  • Bij een community onderscheid maken tussen Project-leiding en Community-leiding. Hierbij wordt verwezen naar hoe Eckart Wintzen, oprichter van BSO, en hoe hij zijn tijd ver vooruit was. Ook ik zie hem als lichtend voorbeeld van hoe ruimte geven aan professionals (zowel denk- en interventiekracht als ondernemerschap) en tegelijkertijd sturen op output/resultaat. Eckhart Wintzen begreep heel goed de principes van zelfsturende- en resultaatverantwoordelijk teams en past deze heel lang goed toe. In het boekje ‘Eckart’s notes’ geeft hij het geheim prijs van de succesformule waarmee hij ‘zijn’ BSO van eenmansbedrijf tot multinational met 10.000 medewerkers liet groeien. Het is een boekje vol humor en zelfspot, én met diepgang. Het staat vol met ideeën en ‘gouden tips’ en is geschreven voor iedereen die met management te maken heeft: ondernemers, managers, studenten en docenten, hun thuisfront en natuurlijk ook iedereen die gemanaged wordt.
  • Drie kenmerken van succesvolle community. Er wordt onderscheid gemaakt in 1. Connectiviteit – verbinding, 2. Compatibiliteit – aansluiting en 3. Commonaliteit – gemeenschappelijkheid. Connectiviteit sluit aan bij ‘waardebasis’ en ermee wordt bedoeld slim gebruik maken van ict middelen en daarnaast (of bovenal) het hebben van vertrouwen in drie dimensies te weten a. Vertrouwen dat jouw partner gemotiveerd is om jou te helpen (benevolence) b. Vermogen van jouw partner om jou te helpen (competence) en 3. Zorgvuldig omgaan met jouw kostbare kennis door jouw partner (security). Compatibiliteit sluit aan bij ‘waardecreatie’ en ermee wordt bedoeld dat samenwerking op termijn enkel succesvol is indien de visies, waarden en verdienmodellen van de community-partners bij elkaar passen, oftewel compatibel zijn. Commonaliteit sluit aan bij waardelevering en ermee wordt bedoeld dat het begint met een sterke visie over wat de community wil bereiken en hoe zij haar grenzen ziet. Verder deelt een succesvolle community een aantal belangrijke functies zoals bijvoorbeeld een uniforme contractvorm/filosofie, optimale organisatie van kennisontwikkeling/beheer/deling en kwaliteit en kwaliteitsborging tussen de community-partners op vergelijkbaar niveau.
  • Verdieping op een professionele community op aspecten. Denk hierbij aan 1. Leiderschap (zeer beperkt dirigerend, subsidiariteit, vooral adviserend en ondersteunend, wel onderkennen), 2. Denkkracht voor de community vinden en behouden (generaties), 3. Vaardigheden en vermogens (nodig, in huis en hoe kom je er), 3. Kennis in de community (open en vertrouwelijk, toegankelijk en veilig, ), 4. Organisatie van de community (subsidiariteit), 5. Cultuur van de community (het fundament, wat is gezond, hoe kom je daar, ruimte verschillen et cetera) 6. Geld verdienen (contractvormen klant en binnen de community), 7. Reputatie als duurzaam fundament, 8. Diensten (focus), 9. Juiste klantenbestand (in lijn met alle aspecten van het gekozen community model, selecteer veelbelovende doelgroep: aantrekkelijk?>geschikt?>Toegankelijk?=Doelgroep), 10. Innoveren binnen communities (perfecte omgeving, hoe houd je teams aan boord).

Omvormen bestaand organisatieadviesbureau

Het omvormen van een bestaand adviesbureau is geen sinecure, niet als het een klassiek bureau betreft zoals een gentlemen’s club of een corporate en ook niet als het een netwerkorganisatie is dat al langer bestaat. De buitenwereld verandert steeds sneller, klanten verwachten (terecht) steeds meer van een adviseur of interimmanager en bovenal is talent schaars dus het is (nog meer) ‘people business’ geworden. Kortom, daar waar slimme eigenwijze mensen samenwerken moeten keuzes worden gemaakt, keuzes vanuit het collectief belang én waarbij het liefst zoveel mogelijk wordt ingespeeld op de wensen van de individuen die zich verbonden en gecommitteerd hebben aan het adviesbureau.

Een toekomstbestendig adviesbureau is wat mij betreft niet persé een bureau dat zich als community organiseert. Er zal ook ruimte blijven voor klassieke vormen zoals de gentelmen’s club of corporates. Wel is het maken van keuzes cruciaal, keuzes wat betreft bijvoorbeeld:

  • Dienstverlening en positionering vanuit klassieke benadering. Denk aan segmenten zoals strategie, operations, finance, HR en ICT, denk aan de omvang van het bureau (wil je bijvoorbeeld persé klein blijven of niet?) en denk aan hoe je je verhoudt tot andere zakelijke dienstverleners zoals accountants, fusie en overname advocatenkantoren of reclamebureaus en (online) marketing dienstverleners.
De adviesbranche, van https://www.consultancy.nl/adviesbranche
  • De bijdrage/rol van de adviseur of interimmanager. Denk aan kennis, creativiteit, leiderschap, verbinden of coachen en denk ook aan in welke context die rol/bijdrage wordt vervuld zoals bij een actueel strategisch/organisatorisch vraagstuk of ten behoeve van een langer veranderproces of dat het meer routinematig en terugkerend advieswerk is.
  • Kijk op organisaties en mensbeeld. Voor het bepalen of er een goede match tussen klant en adviseur/interimmer is het zinvol om te kijken naar de ontwikkelingsfase van de organisatie, de opdrachtgever en andere belanghebbenden. Het is lastig om een paar zinnen toe te lichten wat hiermee wordt bedoeld maar het komt erop neer dat het voor een succesvolle verandering van belang is om bewust om te gaan met waardesysteem. Er zijn vele inzichten en methodologieën die hier inzicht in geven danwel actief gebruikt kunnen worden, denk bijvoorbeeld aan het waardesysteem van Graves (basis voor Management Drives en Discovery Insights), de organisatieontwikkelingsfasen van het INK-Managementmodel, Reinventing Organizations van Frederic Laloux of de Golden Circle van Simon Sinek.
  • Klantgroepen. Denk aan welke klantgroepen wel en niet bedienen, bijvoorbeeld door keuzes te maken in sectoren, bedrijfsomvang, niveau van de directe opdrachtgever, de wijze waarop de opdrachtgever of klantorganisatie naar de buitenwereld en de mens kijkt of bijvoorbeeld de maatschappelijke impact en reputatie van de klant.
  • Thema’s. Denk aan energietransitie, mobiliteit, hoogwaardige betaalbare zorg, circulair produceren of robotisering.
  • Organisatievorm. Denk aan meer klassieke organisatievormen zoals de gentlemen’s club of meer modern zoals de community. En realiseer je hoe belangrijk het is een keuze voor organisatievorm consequent en in alle aspecten in samenhang door te voeren. Want zo wordt waarde geleverd voor zowel de klant als voor de adviseurs en interimmers en andere belanghebbenden.

Persoonlijk

Voor mij persoonlijk is vooral het type vraagstuk en de match met de concrete opdrachtgever cruciaal. En dan vooral hoe de opdrachtgever kijkt naar de omgeving, wat de echte aspiratie is en hoe deze strategische- en organisatorische vraagstukken op wil lossen. Mijn ervaring als organisatieadviseur en interimmer is breed, zowel wat betreft sectoren als expertise, wel met als kern strategie en transformatie ten behoeve van enerzijds grote organisaties die moeten veranderen en anderzijds vooruitstrevende kleinere organisaties die stevig willen groeien. Als extra neem ik mee het werken met en voor eigenwijze professionals zoals in zorg, onderwijs, zakelijke dienstverlening en familiebedrijven. Bezien vanuit het waardesysteem van Graves ben ik vooral oranje en groen en daarna turkoois en geel. Daarnaast ben ik steeds meer gedreven om de nieuwe generatie te ondersteunen en om de juiste match te maken wat betreft ervaren professionals. Dit sluit ongetwijfeld aan bij mijn levensfase – hoewel ik volgens mijn omgeving nog steeds nogal jong van geest en in doen en laten ben 😉 – en ik doe dit graag voor zowel adviseurs met wie ik samen mag werken alsook met mensen die bij de klantorganisatie werken. Ik ben gedreven door vooruitgang en het bouwen van toekomstbestendige en waardevolle organisaties en dat is mensenwerk.

Denk als investeerder

In deze blog geef ik mijn beeld van een toekomstbestendig en waardevol adviesbureau. Hierbij heb ik dankbaar gebruik gemaakt van inzichten van het boek ‘De nieuwe professional service firm’ alsook van www.consultancy.nl en ik verwijs kort naar Eckhart Wintzen. Als laatste geef ik graag mee dat het bij het maken van keuzes kan helpen om je te verplaatsen in een investeerder. Een investeerder kijkt namelijk naar het perspectief en de waarde op de lange en korte termijn, een investeerder kijkt naar alle belanghebbenden en een goede investeerder maakt duidelijke keuzes zonder te marchanderen.

Sjoerd Langelaar JV

Tekst cover boek De nieuwe professional service firm | Hoe advocaten, accountants & adviseurs zichzelf opnieuw uitvinden

“De wereld van professional services – advocatuur, accountancy, organisatieadvies en andere professies – is volop aan het veranderen. Jongeren zoeken een uitweg voor hun ondernemerschap en verlangen naar vrijheid van agenda en carrière door bij kleine, beweeglijke kantoren te willen werken. Innovatie van de dienstverlening, vooral geïnspireerd door ICT, stagneert bij veel huidige firma’s. De mondialisering komt in een nieuwe en volwassen fase waarbij ook kantoren in het Verre Oosten zich gaan roeren. Cliënten zoeken in hun verlangen naar topservice voor weinig geld nieuwe wegen en vinden die ook. Professionals herzien hun vertrouwde businessmodellen en er wordt geëxperimenteerd met alternatieve vormen. De professional community is volgens de auteurs de beste manier om in te spelen op disrupties en blijvend succesvol te zijn in de toekomst. Aan de hand van een groot aantal praktijkvoorbeelden, nationaal en internationaal, en academisch onderzoek laten de auteurs zien waar de huidige aanpak geleidelijk op vastloopt, waarom en hoe professional communities de toekomst hebben en hoe wij ons kantoor kunnen hervormen voordat de toekomst ons inhaalt. De auteurs Martijn van der Mandele is executive fellow van de Rotterdam School of Management en bestuurder van twee kennisinstituten. Hij heeft jaren als consultant en managing partner gewerkt bij Booz & Company, Arthur D. Little en RAND Corporation. Henk Volberda is hoogleraar Strategisch Management en Innovatie aan de Amsterdam Business School van de Universiteit van Amsterdam. Daarnaast is hij wetenschappelijk directeur van het Amsterdam Centre for Business Innovation. Volberda bekleedt verschillende bestuurs- en adviesfuncties. Rob Wagenaar is organisatieadviseur. Hij heeft gewerkt bij onder meer KPMG en De Galan & Voigt. Oprichter/managing partner van WagenaarHoes (1987) en ASI Consulting (1990) en verschillende advieskantoren in het buitenland. Hij heeft verschillende commissariaten en bestuursfuncties.”

12 okt, 2022 Door Sjoerd Langelaar JV
Hoe blijf of wordt je levensbestendig als industriële onderneming?

Hoe blijf of wordt je levensbestendig als industriële onderneming?

Kwam bijgaande scriptie tegen waarbij ik onderzoek deed naar hoe middelgrote en kleine industriële ondernemingen door te lichten, op veel onderdelen nog steeds actueel, denk aan:

– aandacht voor processen, mensen en (stuur)informatie

– inspelen op markteisen zoals prijs, kwaliteit, flexibiliteit, uniekheid en (meer recent) duurzaamheid

– wijze waarop veranderingen en verbeteringen door te voeren. Enerzijds top-down, bottum-up of combinatie en anderzijds ontwerpen (blauwdruk maken en die precies doorvoeren) of ontwikkelen (richting en harde uitgangspunten en dan gaandeweg en al lerend invoeren, ofwel continu veranderen).

Volg je de meute of kies jij het pad dat bij jou past?

De keuze is aan jou!

Verkennen wat het model voor jouw organisatie kan betekenen, stuur een pm.

Nog steeds met veel dank aan begeleiders Joost Zuurbier Zuurbier, Andre Nijhof Nijhof en L.J. (Hans) Lekkerkerk

Geen alternatieve tekst opgegeven voor deze afbeelding

11 okt, 2022 Door Sjoerd Langelaar JV
Bedrijf nieuw leven inblazen

De kracht van de eenvoud en Marcus Lemonis

Voor een aantal sectoren wordt het een pittige tijd. Inkoop grondstoffen duur, energie onbetaalbaar, arbeidsloon omhoog en verkoopmarges onder druk. Kortom, alle hens aan dek om het hoofd boven water te houden.

Doet mij denken aan Marcus Lemonis, bedrijvendokter en investeerder in de VS die ondernemingen nieuw leven inblaast en daarbij zijn eigen kapitaal inzet. Er staan veel artikelen en filmpjes over hem op internet en jarenlang was er het populair tv-programma The Profit over hem. Opvallend is dat hij investeert in bedrijven waar hij iets heeft met het product, ook als het geen groeimarkt is of als er sprake is van consolidatie. En opvallend is zijn aanpak die eenvoudigweg bestaat uit drie onderdelen, te weten:

  • Mensen
  • Processen
  • Product

Kort samengevat is zijn redenatie en aanpak als volgt:

Iets wat levensvatbaar was heeft meestal voldoende in huis voor een nieuwe start. Dat begint bij het begrijpen van wat de ondernemer en mensen drijft om door te blijven gaan ondanks slechte omstandigheden. Mensen dus. En dus spreekt Lemonis de mensen in en rondom het bedrijf. Hij brengt in beeld wat de mensen drijft, welke ideeën ze hebben voor een onderneming die wel levensvatbaar is wat anders en beter kan. Vervolgens oriënteert hij zich buiten de organisatie op wat perspectief biedt, hierbij hij maakt gebruik van zijn brede en grote netwerk van mensen en organisaties due hij open en eerlijk de hulpvraag stelt en het is opvallend hoe bereidwillig mensen zijn om hun expertise en inzichten te delen.

Daarna volgen alle processen. Deze moeten effectief en efficiënt zijn. Lemonis brengt in beeld hoe ze zijn en hoe ze beter kunnen in perspectief van het nieuwe bedrijf. Opvallend is dat hij de mensen die werken in de organisatie zeer actief meeneemt in hoe hij de processen doorlicht met als doel dat ze het daarna zelf kunnen doen. En dan niet alleen in een lastige periode maar altijd en met aandacht voor alle soorten processen zoals de klant, inkoop, productie, verkoop, financieel en juridisch, personeel en management en samenwerking. Mensen die dit niet willen en/of die informatie achterhouden die geeft hij twee kansen en na de derde keer is het klaar. Hij neemt rigoureus afscheid van hen of hij stapt zelf uit de onderneming, ook als hem dit geld kost. Reden? Vertrouwen en openheid is key.

Het product of de dienst volgt op de mensen en de processen volgens Lemonis. Zijn redenatie is simpel: als de mensen die jarenlang zijn doorgegaan ergens vertrouwen in hebben en als ze in staat zijn om de processen op orde te hebben en houden dan moet het product of succes een worden. Dus het product volgt, wat niet wil zeggen dat innovatie en strategie geen belangrijk aspect is.

6 okt, 2022 Door Sjoerd Langelaar JV
Bezuinigen, innoveren en professionaliseren tegelijkertijd

Steeds meer organisaties overwegen bezuinigingsrondes of staan aan het begin ervan. Een lastige periode kennen veel organisaties wel, maar zo lang zonder perspectief niet, en dat is wat je het liefst wilt: perspectief en vanuit dat perspectief de organisatie her- en opbouwen. In de afgelopen 25 jaar heb ik mooie voorbeelden gezien hoe dat kan en ook hoe organisaties tegelijkertijd kunnen innoveren, professionaliseren en kosten besparen. Hieronder een aantal voorbeelden gerangschikt op sector.

Transport en logistiek, ontzorging van de keten

Een grote transportondernemer die bekend stond als straatvechter zag vroeg in dat logistiek en innovatie een groeimarkt was, in plaats van zijn bedrijf verkopen investeerde hij in technologie en ICT, eerst werd hij verguisd en later volgde de concurrentie.

Meer actueel zie ik bedrijven als NedCargo dat investeert in innovatie (zoals elektrische binnenvaart) en samenwerking in de keten in plaats van vechten op prijs. Nedcargo heeft een visie, brengt klantgroepen bij elkaar, investeert in hun toekomst en voegt bedrijven samen en biedt hen daarmee perspectief en bespaard de indirecte kosten door niet telkens het wiel opnieuw uit te vinden. Recent postte de directie nog dat ze afscheid hebben genomen van klanten die alleen voor de korte termijn gaan, een dappere keuze en met succes. Met het maken van keuzes creëer je nieuwe kansen en trek je de juiste klanten en partners aan.

Heeft de maakindustrie nog toekomst?

Als gevolg van eerst Covid en later de energiecrisis staat de maakindustrie behoorlijk op zijn kop. Werd er tot voor kort zoveel mogelijk goedkoop ingekocht en geproduceerd in Azië en andere lagelonenlanden waarbij men minimale voorraden aanhield om kosten te besparen, wordt er tegenwoordig meer betaald én meer voorraad aangehouden als er überhaupt nog (half) producten in te kopen zijn. Daarnaast zijn kostenbesparing ‘s programma’s ook weer zeer actueel.

Het doet mij denken aan klanten in maakindustrie. Velen volgden destijds de traditionele weg van eerst kosten besparen, dan interen op eigen vermogen, dan concurrenten overnemen met behulp van dure externe financiering en als dat niet lukte moesten ze faillissement aanvragen en gekwalificeerde mensen naar huis sturen. Gelukkig herinner ik mij ook positieve voorbeelden. Zo was er bijvoorbeeld een spuitgietbedrijf en een verpakkingsbedrijf met beiden een grootaandeelhouder die tijdig inzagen dat innovatie en investeren in nieuwe klantgroepen in hoogwaardige niches cruciaal was, dit in plaats van concurreren op kosten binnen en buiten Europa. Omdat we op tijd waren konden we én innoveren, én de werkprocessen efficiënter inrichten en daarmee kosten besparen én goede mensen behouden. Het was een spannende fase maar de meeste concurrenten wachten af en verklaarden ons voor gek, achteraf gezien was het een goede keuze. Wel was het cruciaal om een goed onderbouwd perspectief te hebben en commitment aan te gaan met alle partijen, mensen en organisaties die dit niet konden of wilden daar werd afscheid van genomen. En het doet mij denken aan de scheepsbouw. De sector lag op z’n gat en veel bedrijven waren failliet of stonden op omvallen. Er ontstond een nieuw initiatief mede onder begeleiding van Universiteit Twente en samen met een oud-collega was ik betrokken. Het resultaat was dat de bedrijven niet langer vochten tegen lage kosten maar anders gingen bouwen (technologische innovatie) en samenwerken in de keten (sociale innovatie). Hierdoor was de kwaliteit hoger, de prijzen hoger en was er weer bestaansrecht. De werkwijze is nu gemeengoed in de sector, destijds was co-creatie nog niet ‘hip’.

Meer recent maakte ik kennis met de missie van de oprichter van reviltalize die de maakindustrie in Nederland wil revitaliseren. Op basis van jarenlange ervaring in de sector is een aanpak ontwikkeld waarop hij is gepromoveerd en mooi te zien hoe hij ondernemend Nederland een nieuwe impuls wil geven.

Juridische dienstverlening

De juridische sector is van nature traditioneel. Juristen zijn veelal behoudend en de wet- en regelgeving loopt achter want deze volgt de realiteit en de totstandkoming kost tijd. Ik heb meerdere advocatenkantoren mogen helpen met het bepalen van een nieuwe strategie om daarna de organisatie effectiever en efficiënter in te richten om van daaruit te groeien. Het interessante is dat een behoorlijk deel van de advocaten wel creatief is, soms omdat ze in een nieuw vakgebied zitten zoals tech en media recht of het adviseren van innovatieve start ups. Daarnaast zijn er als gevolg van technologie er steeds meer nieuwe juridische diensten, denk bijvoorbeeld aan het automatische genereren van contracten dat wordt aangeboden door meerdere partijen of legal indenty management van Klea Legal. Klea is met vallen en opstaan tot stand gekomen. Ik was betrokken in de startfase, de bedrijfsnaam was toen nog Tools4Legal. In de beginfase was iedereen enthousiast, was er een multidisciplinair team en later bleek dat de visie op de markt verschilde. Om de boel vlot te trekken geadviseerd en meegeholpen om een launching customer te vinden voor één sterk en innovatief product/dienst dat klanten helpt om effectiever en efficiënter te werken.

Energie, duurzaam

Grote energiebedrijven investeren nu volop in duurzame energie. Het interessante is dat de technologische oplossingen al lang voorhanden zijn. Ik moet denken aan Teamwork Technoplogy dat al decennialang oplossingen bedenkt en succesvol in de markt lanceert. Het succes? De oprichter liet niet los en wist een team van de mensen samen te stellen met verschillende kwaliteiten. Denk bijvoorbeeld aan analytisch én creatief, technologisch én commercieel en mensen die belangen en disciplines kunnen overbruggen. Grote bedrijven doen het nu zelf, nemen kleinere bedrijven of kennisinstituten en schakelen ook hulp in van vooruitstrevende consultants zoals bijvoorbeeld van nlmtd.com

Flexarbeid, uitzenden en detachering

In Nederland is Randstad een belangrijke grondlegger van uitzenden. Eerst simpel en ongeschoold uitzendwerk, later meer hoogwaardig en sectorspecifiek werk inclusief interim-oplossingen zoals detachering. Uitzendbureau Start later onderdeel van USG People was in het begin een soort van sociale tegenhanger, het bedrijf kwam voort uit een samenwerking van werkgevers, werknemers en overheid en moest het opnemen tegen commerciële marktpartijen zoals Randstad en Adecco. Later specialiseerde Start zich in het opleiden én bemiddelen van doelgroepen, zo was er tijdig goed geschoold personeel waar organisaties gebruik van konden maken, de voorinvestering van Start werd verrekend in het tarief. De uitzendbranche groeide enorm, meerdere partijen gingen met succes naar de aandelenbeurs en ook payroll deed zijn intrede: het gemak van tijdelijke werknemers inhuren, niet op de loonlijst (handig voor de cijfers) en het hielp cowboys risico’s af te wentelen. Het was een fascineerde periode, enorme groei en dat was niet vreemd want van werkgevers werd enerzijds verwacht dat ze ‘werknemers een leven lang werk garandeerden’, en anderzijds verwachtten klanten dat bedrijven steeds sneller omschakelden en waren ze minder loyaal (korte termijn). Ik moet ook denken aan colleges op de Universiteit Nijmegen waarbij toen al werd aangegeven dat de rol van de vakbonden dramatisch zou worden, ‘ze hebben belang om hun eigen organisatie en functie in stand te houden en hebben daarmee niet primair het belang van de werknemer voor ogen’ en ook over de opkomst van een goede (centrale) ondernemingsraad (OR). De hoogleraar heeft gelijk gekregen wat mij betreft, hoewel het voor elkaar krijgen van een goede OR geen sinecure is, het trekt vaak ook ‘de klagers aan en mensen die er voor hun eigen belang zitten’. Nu is het al jaren zo dat veel organisaties een flexibele schil van arbeidskrachten hebben, er is de opkomst van ZZP’ers en uiteraard komt vraag en aanbod steeds meer digitaal en online tot stand. En vanwege vergrijzing en ontgroening is werving & selectie (recruitment) en detachering booming. Moet daarbij denk aan grotere clubs zoals Eifel waar private equity gelden naartoe zijn gegaan en ook aan niche bemiddelingsbedrijven zoals Sustainable Talent. Kortom, het is een relatief nieuwe sector die na de nodige opstart strubbelingen heeft bijgedragen aan flexibilisering van arbeid en daarmee ook aan professionalisering en innovatie.

Bouwen en wonen

Zo’n tien jaar geleden onderzocht ik welke bijdrage ik zou kunnen leveren aan innovatie en duurzaamheid in de bouw. Hierbij kwam ik veel mooie initiatieven, mensen en een aantal succesvolle bedrijven tegen. En mijn conclusie was ook dat het op dat moment alleen voor een kleine groep voorlopers interessant was en voor de massa niet. De gevestigde belangen van bouwbedrijven en toeleveranciers en ook die van banken en overheid waren te groot. De omslag zou een transitie betekenen en transitie komt vaak alleen tot stand onder grote druk en bij crisis.

Misschien dat de huidige energie- en stikstofcrisis leidt tot een transitie? Recent viel mij het bedrijf Drystack op, zij leveren bakstenen die gestapeld worden in plaats van metselen. De oprichter had zijn bedrijf verkocht en in plaats van in het vastgoed te gaan wilde hij bijdragen aan vermindering van CO2 uitstoot, de cementindustrie is goed voor 5%. Zijn ervaring en expertise nam hij mee en zou mooi zijn als dit bedrijf de juiste partners aan zich weten te verbinden om het product (versneld) uit te rollen.

Kleinere innovaties zijn natuurlijk van alle tijden, dit doet mij denken aan bijvoorbeeld DryWorks, deze aannemer transformeerde van een bedrijf met meer dan 100 mensen naar een specialist in het waterdicht maken kelders en souterrains, zeer actueel uiteraard. Het was een flinke uitdaging voor de nieuwe eigenaar , want er is ook afscheid genomen van mensen en klanten die niet pasten binnen de nieuwe strategie en veel processen konden wel een professionaliseringsslag gebruiken.

En het doet mij denken aan Langerthuisinhuis van oprichter, dit bedrijf helpt oudere mensen om langer thuis te blijven wonen en biedt hiertoe inzicht en tips. Hoewel dit niet alleen over wonen gaat is het wel typerend voor deze tijd dat de dienstverlening steeds meer wordt geïntegreerd. Reden? Klanten verwachten het en je kan beter en efficiënter werken. En in dit geval spelen de toenemende kosten als gevolg van vergrijzing ook een rol, de overheid zoekt zodoende ook naar oplossingen en zo wordt onder andere zorgvraag steeds meer integraal benadert vanuit wonen, welzijn en zorg. Slimme ondernemers spelen hierop in en investeren nu in de producten en diensten waar overmorgen behoefte aan is en werken nu al aan de eigen organisatie zodat ze die omslag kunnen maken.

Zorgsector piept en knarst, technologie en teams

De overheidsuitgaven ten behoeve van de zorgsector neemt al jaren toe en dat zal wel zo blijven. Niet alleen vanwege vergrijzing en ontgroening maar ook omdat er technologisch steeds meer kan. Ik waag mij er hier niet aan om iets te zeggen over technologische innovaties of het verlagen van de totale uitgaven, daar zijn oud-collega’s vast nog steeds goed in. Wel ben ik een aantal jaren werkzaam geweest in de zorgsector als adviseur en interim-directeur en daarbij vielen mij een aantal dingen op, dingen die anders en beter konden en hebben bijgedragen aan het besparen van kosten, aan innovatie en professionalisering. Veel van deze dingen zijn nog steeds mondjesmaat doorgevoerd en de oorzaak is te herleiden naar twee aspecten. Ten 1e het ontbreken van ‘het geven en nemen van glasheldere verantwoordelijkheden en bevoegdheden’ en ten 2e op ‘het niet beschikbaar hebben of maken van goede informatie om besluiten te kunnen nemen’. Klinkt misschien logisch en ouderwets, dat is het niet.

Wat betreft het 1e aspect, traditioneel willen zorgprofessionals hun werk 100% goed doen ten behoeve van de klant of cliënt en daarbij geen enkele fout maken. Het hebben van glasheldere verantwoordelijkheden en bevoegdheden is dan eng, zeker als je te maken hebt met midden managers. Daarbij komt dat er geen tijd is om alles 100% goed te doen (geld), je weet ook nooit zeker of je het goede doet (zorg is mensenwerk en ziekte is onvoorspelbaar) en veel zorgprofessionals wachten lang alvorens zij advies of hulp vragen van collega deskundigen omdat ze dat als tekortkoming zien, alle multidisciplinaire en andere overlegvormen ten spijt. En wat betreft dat laatste, ik heb regelmatig besluiten genomen omdat niemand het durfde, ook artsen niet.

Wat betreft het 2e aspect, zeker niet iedereen heeft belang bij het hebben van goede informatie om besluiten te nemen. Zo ligt de zorgprofessional die niet goed functioneert onder het vergrootglas en wie spreekt hem of haar dan aan? Veel mensen vinden dit lastig en midden managers begrijpen niet waar het over gaat. En het zittende management is bang dat de boel niet op orde is of overzien de complexe situatie niet. En ook dat is niet zo vreemd want de situatie is complex, ze hebben te maken met veel stakeholders zoals een genietende en betalende klant, met medewerkers en leveranciers waar ze in sterke mate van afhankelijk zijn, met een gemeente en centrale overheid die beiden wat anders willen en ook met een zwalkende politieke koers als er al een koers is.

Oplossing zou kunnen zijn het realiseren van grotere zorgorganisaties of ziekenhuizen, ik heb meerdere fusies en integraties mogen begeleiden, met als beoogd voordeel bestuurders die overzicht hebben en die ook extern een stevige gesprekspartners zijn. Nadeel kan zijn dat de cultuur (DNA) sterk verandert en dat het werkplezier minder wordt en de dienstverlening minder. En tegelijkertijd was en is er de beweging om onderscheid te maken tussen eenvoudig en repeterend werk en complex uniek werk. Ook dit heeft voordelen en nadelen waarbij de commerciële zelfstandige behandelcentra de grote winnaar zijn. Er zit niet voor niets private equity geld in, waar ik persoonlijk overigens niets op tegen heb. Wat blijft volgens mij staan is het werken in verantwoordelijke teams die beschikken over alle informatie die zij nodig hebben of willen hebben. Teams die verantwoordelijkheid krijgen, waar wordt samengewerkt op basis van vertrouwen met ruimte voor het maken van fouten, waar het werk op hun manier kan gedaan binnen bepaalde kaders (ook financieel) en waar vernieuwing wordt gestimuleerd.

Ook in de schoonmaak

Traditioneel wil de klant niet betalen voor wat de schoonmaak werkelijk kost, het gevolg was dat de meeste schoonmaakbedrijven personeel harder lieten werken of ze kregen minder betaald. Het lastige was dat de ‘foute’ (vaak kleinere) schoonmaakbedrijven onder de radar bleven en dat de vakbonden stampij gingen maken bij de grotere bedrijven die het wel netjes op orde hadden en wilden houden. De laatste jaren wordt schoonmaak niet meer als sluitpost gezien, deels vanwege een tekort aan personeel, deels omdat specifiek en hoogwaardig schoonmaakwerk ook wordt uitbesteedt zoals bijvoorbeeld door ziekenhuizen en tech-fabrikanten en deels omdat gezondheid en het voorkomen van epidemieën zoals Covid aandacht hebben. Positief bijeffect is dat schoonmaakbedrijven zoals CSU niet alleen hun medewerkers (nog) betere arbeidsvoorwaarden en omstandigheden kunnen bieden maar ook volop investeren in technologische innovatie en duurzaamheid. 

Voeding en gezondheid

Nederland is de op een na grootste landbouwexporteur ter wereld. Naast productie wordt er volop geïnnoveerd, zowel wat betreft de producten zelf (zaadveredeling en productontwikkeling) als ook nieuwe technologieën om te produceren, verwerken en conserveren et cetera. Eerder was ik betrokken vanuit een dienstverlener die actief is in deze sector en in de gesprekken die ik had viel mij telkens de enorme kracht op die er is om te ondernemen en te innoveren in deze sector. Ook de wijze waarop was indrukwekkend zoals co-creatie waarbij kennis en risico’s worden gedeeld en de ontwikkeling van machines en technologieën voor beter, duurzamer en goedkoper conserveren.  

Financiële dienstverlening

De financiële sector is al jaren in transitie, zowel wat betreft de dienstverlening, ICT en ook als gevolg van regelgeving en toezicht. Ondanks dat bestaan de grote kolossen waar veel mensen werken nog steeds. Veel is veranderd en veel ook niet zo begrijp ik. Doet mij denken aan een grote dienstverleners waar ik de businessunits mocht helpen om de markt en organisatie door te lichten, het was opgelegd vanuit de board en het management van de unit moest het uitvoeren. Er was veel weerstand en in plaats van twee dagen ‘door een hoepeltje te springen’ hebben we eerst geïnvesteerd in teaming, vervolgens prioriteiten gesteld wat betreft de vele acties en aandachtspunten die er lagen en aansluitend was de doorlichting niet moeilijk meer. Doet mij ook denken aan Hans Mesters van een andere dienstverleners die transparant communiceert over waar de bank staat, naar toe wil en wat daarin goed gaat en uitdagend is. En ik ben benieuwd ook hoe de traditionele financiële dienstverleners inclusief nieuwe initiatieven zoals van Saxo zich gaan (ver)houden ten opzichte hele nieuwe dienstverleners zoals BrandNewDay en de Bunq bank.

Twee stellingen voor vervolg

Op basis van deze andere ervaringen kom ik tot een aantal inzichten die ik later zal delen. Op dit moment vat ik ze samen in de volgende stellingen.

  1. Geld volgt mensen, in plaats van geld geld
  2. Het vereist drie type mensen om tegelijkertijd te bezuinigen, innoveren en professionaliseren
20 sep, 2022 Door Sjoerd Langelaar JV
Tussen servet en tafellaken

Middelgrote organisatie, de voordelen behouden en met de professionaliteit van groot. Kan dat?

Klanten zijn tevreden. De mensen doen waar ze goed in zijn, de onderlinge afstemming en werkprocessen verlopen soepel en ondersteunende functies zoals financiën, hr en marketing zijn professioneel. Klinkt simpel en dat is het natuurlijk niet. Zeker niet als je niet de beschikking hebt over hoogwaardige staffuncties zoals grote organisaties. De vraag is, wat doe jij? Blijf je het servet, ga je voor het tafelaken of zijn er alternatieven? Simpel gezegd zijn er drie opties.

  • Laten zoals het is en blijven ploeteren.
  • Professionaliseren en stabiliseren. Jij gaat voor optie 2? Bouw dan een slimme en toekomstbestendige organisatie om je heen. Een organisatie met de juiste mensen die blijven, met goede samenwerking-partners, met efficiënte processen en met heldere verantwoordelijkheden en communicatie. En richt je organisatie zo in dat jij doet waar je goed in bent en waar je energie van krijgt.
  • Groeien en professionaliseren. Ga jij voor optie 3? Dit betekent alle hens aan dek en 100% focus. Focus op de juiste strategie en op de executie ervan. Je moet je enerzijds focussen op de toekomst (groei) en anderzijds op het beheersen van de huidige situatie (behoud). Dit vraagt veel van jezelf en van de mensen om je heen.

Groeien en tegelijkertijd professionaliseren

Groeien en professionaliseren tegelijkertijd, het kan wel. Hoe? 

  • Onderken dat je keuzes moet maken. Keuzes over welke producten en diensten je wilt leveren (en zeker ook welke niet), keuzes over het type organisatie dat je wilt zijn (bijvoorbeeld meer corporate of behoud van ‘jonge’ organisatie) en welke mensen en partners je absoluut wilt behouden.
  • Zorg voor inzicht in de externe en interne omgeving. Maak rationale analyse op basis van feiten en harde cijfers (bovenstromen) en heb inzicht in ambities en verwachtingen van stakeholders zoals de eigenaar, medewerkers, klanten en samenwerkingspartners (onderstromen).
  • Maak keuzes en zorg voor heldere communicatie. Bepaal wie wordt betrokken in welke fase van de uitvoering, communiceer wat de aanpak is, informeer betrokken over de voortgang en zorg voor het krijgen van feedback.

Stabiliseren betekent ook investeren

De wereld verandert steeds sneller en is onvoorspelbaar. Dit vraagt om het hebben van een eigen kijk op de toekomst, om een passende strategie en dit leidt soms tot uitdagende transformaties. Wil je blijven doen wat je al doet, dan zal je ook keuzes moeten maken. Bijvoorbeeld over de manier van samenwerken, de werkprocessen en ondersteunende functies. Kortom, stabiliseren betekent blijven investeren en professionaliseren.