Toekomstbestendig en waardevol organisatieadviesbureau
Sinds kort is er een herziende uitgave van het boek ‘De nieuwe professional service firm | Hoe advocaten, accountants & adviseurs zichzelf opnieuw uitvinden‘. Ik heb het boek nog eens opengeslagen en in deze blog haal ik op mijn (eigen) wijze de kern uit het boek met een aantal aanvullingen die ik relevant vind.

Blijvend behoefte aan organisatieadviseurs en interimmers
Naast krapte op de arbeidsmarkt en flexibilisering ervan is veel behoefte aan verander-, innovatie en transformatiekracht bij organisaties om continu in te spelen op een wereld die steeds sneller verandert en onvoorspelbaar is. Dit vraagt om het hebben van een eigen kijk op de toekomst en een daarbij aansluitende strategie. Strategie- en managementconsultants helpen hierbij. Het realiseren van een strategie vraagt vaak om het kunnen realiseren van veranderingen, als dit grote gevolgen heeft voor de organisatie of sector dan is er sprake van een transformatie of transitie. Het richting en leiding geven aan zo’n transformatie of transitie vereist specifieke kwaliteiten (onderstromen en bovenstromen), veel organisaties hebben deze kwaliteiten beperkt in eigen huis en betrekken daarom externe professionals.
Pleidooi voor professional community
De auteurs van het boek houden een pleidooi voor de professional community. Om te voorkomen dat ik wordt beticht van foutieve interpretatie 😉 hieronder letterlijk hun tekst over wat zij verstaan onder een professional community en aan het einde van deze communicatie de tekst op de cover van hun boek.
“In de toekomst gaan we onze professionele diensten aanbieden in relatief kleine groepen van 5–100 mensen die elkaar goed kennen en samen een effectief team vormen. Onze eigen groep maakt afspraken met andere teams die beschikken over complementaire kwaliteiten en daarmee com- plementaire diensten kunnen leveren. Zo komt een geïntegreerd pakket tot stand. Dit pakket wordt geleverd door de ‘community’ van teams. De samenwerking tussen deze teams is gebaseerd op sterke afspraken, maar nog meer op een duidelijke gemeenschappelijke visie over wat de community wil. Visie en afspraken worden bijgehouden door een kleine maar effectieve community-leiding die beschikt over eigen middelen. Overtredingen pakt deze leiding aan met krachtige sancties. Dit leiding- gevende team wordt op zijn beurt weer gecontroleerd door een toezicht- houdende raad. De community heeft een gemeenschappelijk merk en een gemeenschappelijke reputatie naar buiten. In de community heerst ook subsidiariteit: de community doet alleen wat nodig is om het gemeenschappelijke doel te verwezenlijken en de overeen- gekomen strategie te verwezenlijken. Voor het overige hebben de leden vrijheid: vrijheid om eigen cliënten te bedienen, om eigen diensten te ont- wikkelen, om een eigen businessmodel te ontwikkelen. De leden hebben dan ook ieder hun eigen submerk. Al met al zou één en ander er bijvoor- beeld als volgt uit kunnen zien:
- Goudhaan – Professionals voor de Bouw’ – naam van de community
- Goudhaan Strategie – aangesloten bij Goudhaan
- Kip en Partners – trainingen geassocieerd met Goudhaan
- GAB Accountancy – aangesloten bij Goudhaan
- Xelion Change Management – geassocieerd met Goudhaan
- Z-Bouw – Kunstmatige Intelligentie voor de Bouw – aangesloten bij Goudhaan
- P-Control – Projectmanagement voor het Bouwbedrijf – geassocieerd met Goudhaan
- Hi-tech Bouw – Innovatieve Bouwsystemen – aangesloten bij Goudhaan.”
Businessmodel voor professionele firma’s, practise what you preach: maak keuzes!
Omdat klanten steeds meer eisen stellen en veranderingen steeds sneller gaan wordt het volgens de auteurs steeds lastiger om als firma keuzes maken, keuzes op basis van drie pijlers te weten: 1. Excelleren op een bepaald kennisgebied, 2. Excelleren in verbindingen met de cliënt en 3. Goedkoop leveren.
Aansluitend wordt onderstaand businessmodel gepresenteerd en vervolgens het toekomstige community model zoals bovenaan in deze blog is overgenomen.

Verdere onderwerpen die aandacht krijgen zijn onder andere:
- Opkomst van nieuw type dienstverleners en de zoektocht van bestaande kantoren. Denk bij de laatste welke klanten en markten zij willen bedienen, met welke diensten en welke professionals zij willen aantrekken en behouden. Ook wordt ingegaan op archetype professionele service organisaties zoals 1. Gentelmen’s clubs (bijvoorbeeld niche strategie of fusie en overname), 2. Corporates (bijvoorbeeld grote accountant- en advieskantoren), 3. Allianties (bijvoorbeeld internationale samenwerkingsverbanden van advocatenkantoren om klanten mondiaal te kunnen bedienen), 4. Flexfim (makelaar, matching tijdelijke vraag en aanbod), 5. NewBrains (oplossingen o.b.v. software en data), 6. In-house services (interne adviesdiensten, focus op kennis van de organisatie, goede mensen aan boord of productontwikkeling en disruptie in co-creatie met externe dienstverleners).
- Wat brengt de adviseur/professional en in welke context? Met eerst vijf opties, te weten 1. Externe/objectieve expertise, 2. Creativiteit, 3. Tijdelijk leiderschap, 4. Verbinding (en overbruggen van belangen) of 5. Vertrouwenspersoon (coaching). En aansluitend drie opties in welke context dit gebracht wordt, te weten a. bij een actueel strategisch/organisatorisch vraagstuk zoals een fusie, b. bij een veranderproces van circa een jaar na een herpositionering of herstructurering of c. is het meer routinematig en terugkerend advieswerk zoals bij een audit?
- Werken vanuit waarde. Ook dit komt in drieën en het staat aan de linkerkant van het businessmodel. Het betreft 1. Waardebasis, dit zijn de basis bronnen van een organisatieadviesbureau zoals denkkracht, kennis en vaardigheden (competenties) en de ‘reputatie’, 2. Waardecreatie, het afstemmen van de bronnen met aandacht voor mensen, processen en middelen alsook het belang van ‘cultuur’ en 3. Waardelevering, de dienst aan de klant waarvoor betaald wordt (verdienmodel) en het hebben van een gemeenschappelijke ‘visie’.
- Visie en belang van stakeholders. Specifiek wordt aandacht besteed aan het hebben van een visie en het hoe in te spelen op de wensen van de verschillende belanghebbenden (stakeholders). De auteurs hebben wat voorwerk gedaan om eindeloze (danwel dure of zinloze) discussies te voorkomen en geven aan dat de volgende zes variabelen van belang zijn: 1. Goed inkomen, 2. Reputatie bij vrienden, klanten en gemeenschap, 3. Plezierig-uitdagende opdrachten, stimulerende klanten en afwisseling, 4. plezierige werkomgeving met gezellige en stimulerende collega’s, 5. Kwalitatief goede adviezen of interventies waar klant en publiek op kunnen vertrouwen en 6. Opdrachten die de toetst van duurzaamheid in allerlei opzichten kunnen doorstaan.
- Beoordeling van de archetypen adviesbureaus. De eerder genoemde archetype adviesbureaus worden gewaardeerd vanuit meerdere invalshoeken. Eerst op 1. Voor wie werkt het kantoor (belangrijkste stakeholder), 2. Wie heeft de leiding, 3. Wie is eigenaar, 4. Hoeveel vaste medewerkers en 5. Wie beheert kennis/competenties? Aansluitend een waardering van de archetypen op a. Expertise, 2. Creativiteit, 3. Tijdelijk leiderschap, 4. Verbinding, 5. Coaching en 6. Kosten. En ten slotte waardering van een beperkt aantal archetypen op alle aspecten in het gepresenteerde businessmodel voor professionele firma’s.
- Bij een community onderscheid maken tussen Project-leiding en Community-leiding. Hierbij wordt verwezen naar hoe Eckart Wintzen, oprichter van BSO, en hoe hij zijn tijd ver vooruit was. Ook ik zie hem als lichtend voorbeeld van hoe ruimte geven aan professionals (zowel denk- en interventiekracht als ondernemerschap) en tegelijkertijd sturen op output/resultaat. Eckhart Wintzen begreep heel goed de principes van zelfsturende- en resultaatverantwoordelijk teams en past deze heel lang goed toe. In het boekje ‘Eckart’s notes’ geeft hij het geheim prijs van de succesformule waarmee hij ‘zijn’ BSO van eenmansbedrijf tot multinational met 10.000 medewerkers liet groeien. Het is een boekje vol humor en zelfspot, én met diepgang. Het staat vol met ideeën en ‘gouden tips’ en is geschreven voor iedereen die met management te maken heeft: ondernemers, managers, studenten en docenten, hun thuisfront en natuurlijk ook iedereen die gemanaged wordt.
- Drie kenmerken van succesvolle community. Er wordt onderscheid gemaakt in 1. Connectiviteit – verbinding, 2. Compatibiliteit – aansluiting en 3. Commonaliteit – gemeenschappelijkheid. Connectiviteit sluit aan bij ‘waardebasis’ en ermee wordt bedoeld slim gebruik maken van ict middelen en daarnaast (of bovenal) het hebben van vertrouwen in drie dimensies te weten a. Vertrouwen dat jouw partner gemotiveerd is om jou te helpen (benevolence) b. Vermogen van jouw partner om jou te helpen (competence) en 3. Zorgvuldig omgaan met jouw kostbare kennis door jouw partner (security). Compatibiliteit sluit aan bij ‘waardecreatie’ en ermee wordt bedoeld dat samenwerking op termijn enkel succesvol is indien de visies, waarden en verdienmodellen van de community-partners bij elkaar passen, oftewel compatibel zijn. Commonaliteit sluit aan bij waardelevering en ermee wordt bedoeld dat het begint met een sterke visie over wat de community wil bereiken en hoe zij haar grenzen ziet. Verder deelt een succesvolle community een aantal belangrijke functies zoals bijvoorbeeld een uniforme contractvorm/filosofie, optimale organisatie van kennisontwikkeling/beheer/deling en kwaliteit en kwaliteitsborging tussen de community-partners op vergelijkbaar niveau.
- Verdieping op een professionele community op aspecten. Denk hierbij aan 1. Leiderschap (zeer beperkt dirigerend, subsidiariteit, vooral adviserend en ondersteunend, wel onderkennen), 2. Denkkracht voor de community vinden en behouden (generaties), 3. Vaardigheden en vermogens (nodig, in huis en hoe kom je er), 3. Kennis in de community (open en vertrouwelijk, toegankelijk en veilig, ), 4. Organisatie van de community (subsidiariteit), 5. Cultuur van de community (het fundament, wat is gezond, hoe kom je daar, ruimte verschillen et cetera) 6. Geld verdienen (contractvormen klant en binnen de community), 7. Reputatie als duurzaam fundament, 8. Diensten (focus), 9. Juiste klantenbestand (in lijn met alle aspecten van het gekozen community model, selecteer veelbelovende doelgroep: aantrekkelijk?>geschikt?>Toegankelijk?=Doelgroep), 10. Innoveren binnen communities (perfecte omgeving, hoe houd je teams aan boord).
Omvormen bestaand organisatieadviesbureau
Het omvormen van een bestaand adviesbureau is geen sinecure, niet als het een klassiek bureau betreft zoals een gentlemen’s club of een corporate en ook niet als het een netwerkorganisatie is dat al langer bestaat. De buitenwereld verandert steeds sneller, klanten verwachten (terecht) steeds meer van een adviseur of interimmanager en bovenal is talent schaars dus het is (nog meer) ‘people business’ geworden. Kortom, daar waar slimme eigenwijze mensen samenwerken moeten keuzes worden gemaakt, keuzes vanuit het collectief belang én waarbij het liefst zoveel mogelijk wordt ingespeeld op de wensen van de individuen die zich verbonden en gecommitteerd hebben aan het adviesbureau.
Een toekomstbestendig adviesbureau is wat mij betreft niet persé een bureau dat zich als community organiseert. Er zal ook ruimte blijven voor klassieke vormen zoals de gentelmen’s club of corporates. Wel is het maken van keuzes cruciaal, keuzes wat betreft bijvoorbeeld:
- Dienstverlening en positionering vanuit klassieke benadering. Denk aan segmenten zoals strategie, operations, finance, HR en ICT, denk aan de omvang van het bureau (wil je bijvoorbeeld persé klein blijven of niet?) en denk aan hoe je je verhoudt tot andere zakelijke dienstverleners zoals accountants, fusie en overname advocatenkantoren of reclamebureaus en (online) marketing dienstverleners.

- De bijdrage/rol van de adviseur of interimmanager. Denk aan kennis, creativiteit, leiderschap, verbinden of coachen en denk ook aan in welke context die rol/bijdrage wordt vervuld zoals bij een actueel strategisch/organisatorisch vraagstuk of ten behoeve van een langer veranderproces of dat het meer routinematig en terugkerend advieswerk is.
- Kijk op organisaties en mensbeeld. Voor het bepalen of er een goede match tussen klant en adviseur/interimmer is het zinvol om te kijken naar de ontwikkelingsfase van de organisatie, de opdrachtgever en andere belanghebbenden. Het is lastig om een paar zinnen toe te lichten wat hiermee wordt bedoeld maar het komt erop neer dat het voor een succesvolle verandering van belang is om bewust om te gaan met waardesysteem. Er zijn vele inzichten en methodologieën die hier inzicht in geven danwel actief gebruikt kunnen worden, denk bijvoorbeeld aan het waardesysteem van Graves (basis voor Management Drives en Discovery Insights), de organisatieontwikkelingsfasen van het INK-Managementmodel, Reinventing Organizations van Frederic Laloux of de Golden Circle van Simon Sinek.
- Klantgroepen. Denk aan welke klantgroepen wel en niet bedienen, bijvoorbeeld door keuzes te maken in sectoren, bedrijfsomvang, niveau van de directe opdrachtgever, de wijze waarop de opdrachtgever of klantorganisatie naar de buitenwereld en de mens kijkt of bijvoorbeeld de maatschappelijke impact en reputatie van de klant.
- Thema’s. Denk aan energietransitie, mobiliteit, hoogwaardige betaalbare zorg, circulair produceren of robotisering.
- Organisatievorm. Denk aan meer klassieke organisatievormen zoals de gentlemen’s club of meer modern zoals de community. En realiseer je hoe belangrijk het is een keuze voor organisatievorm consequent en in alle aspecten in samenhang door te voeren. Want zo wordt waarde geleverd voor zowel de klant als voor de adviseurs en interimmers en andere belanghebbenden.
Persoonlijk
Voor mij persoonlijk is vooral het type vraagstuk en de match met de concrete opdrachtgever cruciaal. En dan vooral hoe de opdrachtgever kijkt naar de omgeving, wat de echte aspiratie is en hoe deze strategische- en organisatorische vraagstukken op wil lossen. Mijn ervaring als organisatieadviseur en interimmer is breed, zowel wat betreft sectoren als expertise, wel met als kern strategie en transformatie ten behoeve van enerzijds grote organisaties die moeten veranderen en anderzijds vooruitstrevende kleinere organisaties die stevig willen groeien. Als extra neem ik mee het werken met en voor eigenwijze professionals zoals in zorg, onderwijs, zakelijke dienstverlening en familiebedrijven. Bezien vanuit het waardesysteem van Graves ben ik vooral oranje en groen en daarna turkoois en geel. Daarnaast ben ik steeds meer gedreven om de nieuwe generatie te ondersteunen en om de juiste match te maken wat betreft ervaren professionals. Dit sluit ongetwijfeld aan bij mijn levensfase – hoewel ik volgens mijn omgeving nog steeds nogal jong van geest en in doen en laten ben 😉 – en ik doe dit graag voor zowel adviseurs met wie ik samen mag werken alsook met mensen die bij de klantorganisatie werken. Ik ben gedreven door vooruitgang en het bouwen van toekomstbestendige en waardevolle organisaties en dat is mensenwerk.
Denk als investeerder
In deze blog geef ik mijn beeld van een toekomstbestendig en waardevol adviesbureau. Hierbij heb ik dankbaar gebruik gemaakt van inzichten van het boek ‘De nieuwe professional service firm’ alsook van www.consultancy.nl en ik verwijs kort naar Eckhart Wintzen. Als laatste geef ik graag mee dat het bij het maken van keuzes kan helpen om je te verplaatsen in een investeerder. Een investeerder kijkt namelijk naar het perspectief en de waarde op de lange en korte termijn, een investeerder kijkt naar alle belanghebbenden en een goede investeerder maakt duidelijke keuzes zonder te marchanderen.
Sjoerd Langelaar JV
Tekst cover boek De nieuwe professional service firm | Hoe advocaten, accountants & adviseurs zichzelf opnieuw uitvinden
“De wereld van professional services – advocatuur, accountancy, organisatieadvies en andere professies – is volop aan het veranderen. Jongeren zoeken een uitweg voor hun ondernemerschap en verlangen naar vrijheid van agenda en carrière door bij kleine, beweeglijke kantoren te willen werken. Innovatie van de dienstverlening, vooral geïnspireerd door ICT, stagneert bij veel huidige firma’s. De mondialisering komt in een nieuwe en volwassen fase waarbij ook kantoren in het Verre Oosten zich gaan roeren. Cliënten zoeken in hun verlangen naar topservice voor weinig geld nieuwe wegen en vinden die ook. Professionals herzien hun vertrouwde businessmodellen en er wordt geëxperimenteerd met alternatieve vormen. De professional community is volgens de auteurs de beste manier om in te spelen op disrupties en blijvend succesvol te zijn in de toekomst. Aan de hand van een groot aantal praktijkvoorbeelden, nationaal en internationaal, en academisch onderzoek laten de auteurs zien waar de huidige aanpak geleidelijk op vastloopt, waarom en hoe professional communities de toekomst hebben en hoe wij ons kantoor kunnen hervormen voordat de toekomst ons inhaalt. De auteurs Martijn van der Mandele is executive fellow van de Rotterdam School of Management en bestuurder van twee kennisinstituten. Hij heeft jaren als consultant en managing partner gewerkt bij Booz & Company, Arthur D. Little en RAND Corporation. Henk Volberda is hoogleraar Strategisch Management en Innovatie aan de Amsterdam Business School van de Universiteit van Amsterdam. Daarnaast is hij wetenschappelijk directeur van het Amsterdam Centre for Business Innovation. Volberda bekleedt verschillende bestuurs- en adviesfuncties. Rob Wagenaar is organisatieadviseur. Hij heeft gewerkt bij onder meer KPMG en De Galan & Voigt. Oprichter/managing partner van WagenaarHoes (1987) en ASI Consulting (1990) en verschillende advieskantoren in het buitenland. Hij heeft verschillende commissariaten en bestuursfuncties.”