Kennisintensief – LJV Consulting

17 nov, 2022 Door Sjoerd Langelaar JV

Toekomstbestendig en waardevol organisatieadviesbureau

Sinds kort is er een herziende uitgave van het boek ‘De nieuwe professional service firm | Hoe advocaten, accountants & adviseurs zichzelf opnieuw uitvinden‘. Ik heb het boek nog eens opengeslagen en in deze blog haal ik op mijn (eigen) wijze de kern uit het boek met een aantal aanvullingen die ik relevant vind.

_{De professionele community (Martijn van der Mandele, Henk Volberda en Rob Wagenaar)}

Blijvend behoefte aan organisatieadviseurs en interimmers

Naast krapte op de arbeidsmarkt en flexibilisering ervan is veel behoefte aan verander-, innovatie en transformatiekracht bij organisaties om continu in te spelen op een wereld die steeds sneller verandert en onvoorspelbaar is. Dit vraagt om het hebben van een eigen kijk op de toekomst en een daarbij aansluitende strategie. Strategie- en managementconsultants helpen hierbij. Het realiseren van een strategie vraagt vaak om het kunnen realiseren van veranderingen, als dit grote gevolgen heeft voor de organisatie of sector dan is er sprake van een transformatie of transitie. Het richting en leiding geven aan zo’n transformatie of transitie vereist specifieke kwaliteiten (onderstromen en bovenstromen), veel organisaties hebben deze kwaliteiten beperkt in eigen huis en betrekken daarom externe professionals.

Pleidooi voor professional community

De auteurs van het boek houden een pleidooi voor de professional community. Om te voorkomen dat ik wordt beticht van foutieve interpretatie 😉 hieronder letterlijk hun tekst over wat zij verstaan onder een professional community en aan het einde van deze communicatie de tekst op de cover van hun boek.

“In de toekomst gaan we onze professionele diensten aanbieden in relatief kleine groepen van 5–100 mensen die elkaar goed kennen en samen een effectief team vormen. Onze eigen groep maakt afspraken met andere teams die beschikken over complementaire kwaliteiten en daarmee com- plementaire diensten kunnen leveren. Zo komt een geïntegreerd pakket tot stand. Dit pakket wordt geleverd door de ‘community’ van teams. De samenwerking tussen deze teams is gebaseerd op sterke afspraken, maar nog meer op een duidelijke gemeenschappelijke visie over wat de community wil. Visie en afspraken worden bijgehouden door een kleine maar effectieve community-leiding die beschikt over eigen middelen. Overtredingen pakt deze leiding aan met krachtige sancties. Dit leiding- gevende team wordt op zijn beurt weer gecontroleerd door een toezicht- houdende raad. De community heeft een gemeenschappelijk merk en een gemeenschappelijke reputatie naar buiten. In de community heerst ook subsidiariteit: de community doet alleen wat nodig is om het gemeenschappelijke doel te verwezenlijken en de overeen- gekomen strategie te verwezenlijken. Voor het overige hebben de leden vrijheid: vrijheid om eigen cliënten te bedienen, om eigen diensten te ont- wikkelen, om een eigen businessmodel te ontwikkelen. De leden hebben dan ook ieder hun eigen submerk. Al met al zou één en ander er bijvoor- beeld als volgt uit kunnen zien:

Goudhaan – Professionals voor de Bouw’ – naam van de community
Goudhaan Strategie – aangesloten bij Goudhaan
Kip en Partners – trainingen geassocieerd met Goudhaan
GAB Accountancy – aangesloten bij Goudhaan
Xelion Change Management – geassocieerd met Goudhaan
Z-Bouw – Kunstmatige Intelligentie voor de Bouw – aangesloten bij Goudhaan
P-Control – Projectmanagement voor het Bouwbedrijf – geassocieerd met Goudhaan
Hi-tech Bouw – Innovatieve Bouwsystemen – aangesloten bij Goudhaan.”

Businessmodel voor professionele firma’s, practise what you preach: maak keuzes!

Omdat klanten steeds meer eisen stellen en veranderingen steeds sneller gaan wordt het volgens de auteurs steeds lastiger om als firma keuzes maken, keuzes op basis van drie pijlers te weten: 1. Excelleren op een bepaald kennisgebied, 2. Excelleren in verbindingen met de cliënt en 3. Goedkoop leveren.

Aansluitend wordt onderstaand businessmodel gepresenteerd en vervolgens het toekomstige community model zoals bovenaan in deze blog is overgenomen.

_{Businessmodel voor professionele firma’s (Martijn van der Mandele, Henk Volberda en Rob Wagenaar)}

Verdere onderwerpen die aandacht krijgen zijn onder andere:

Opkomst van nieuw type dienstverleners en de zoektocht van bestaande kantoren. Denk bij de laatste welke klanten en markten zij willen bedienen, met welke diensten en welke professionals zij willen aantrekken en behouden. Ook wordt ingegaan op archetype professionele service organisaties zoals 1. Gentelmen’s clubs (bijvoorbeeld niche strategie of fusie en overname), 2. Corporates (bijvoorbeeld grote accountant- en advieskantoren), 3. Allianties (bijvoorbeeld internationale samenwerkingsverbanden van advocatenkantoren om klanten mondiaal te kunnen bedienen), 4. Flexfim (makelaar, matching tijdelijke vraag en aanbod), 5. NewBrains (oplossingen o.b.v. software en data), 6. In-house services (interne adviesdiensten, focus op kennis van de organisatie, goede mensen aan boord of productontwikkeling en disruptie in co-creatie met externe dienstverleners).
Wat brengt de adviseur/professional en in welke context? Met eerst vijf opties, te weten 1. Externe/objectieve expertise, 2. Creativiteit, 3. Tijdelijk leiderschap, 4. Verbinding (en overbruggen van belangen) of 5. Vertrouwenspersoon (coaching). En aansluitend drie opties in welke context dit gebracht wordt, te weten a. bij een actueel strategisch/organisatorisch vraagstuk zoals een fusie, b. bij een veranderproces van circa een jaar na een herpositionering of herstructurering of c. is het meer routinematig en terugkerend advieswerk zoals bij een audit?
Werken vanuit waarde. Ook dit komt in drieën en het staat aan de linkerkant van het businessmodel. Het betreft 1. Waardebasis, dit zijn de basis bronnen van een organisatieadviesbureau zoals denkkracht, kennis en vaardigheden (competenties) en de ‘reputatie’, 2. Waardecreatie, het afstemmen van de bronnen met aandacht voor mensen, processen en middelen alsook het belang van ‘cultuur’ en 3. Waardelevering, de dienst aan de klant waarvoor betaald wordt (verdienmodel) en het hebben van een gemeenschappelijke ‘visie’.
Visie en belang van stakeholders. Specifiek wordt aandacht besteed aan het hebben van een visie en het hoe in te spelen op de wensen van de verschillende belanghebbenden (stakeholders). De auteurs hebben wat voorwerk gedaan om eindeloze (danwel dure of zinloze) discussies te voorkomen en geven aan dat de volgende zes variabelen van belang zijn: 1. Goed inkomen, 2. Reputatie bij vrienden, klanten en gemeenschap, 3. Plezierig-uitdagende opdrachten, stimulerende klanten en afwisseling, 4. plezierige werkomgeving met gezellige en stimulerende collega’s, 5. Kwalitatief goede adviezen of interventies waar klant en publiek op kunnen vertrouwen en 6. Opdrachten die de toetst van duurzaamheid in allerlei opzichten kunnen doorstaan.
Beoordeling van de archetypen adviesbureaus. De eerder genoemde archetype adviesbureaus worden gewaardeerd vanuit meerdere invalshoeken. Eerst op 1. Voor wie werkt het kantoor (belangrijkste stakeholder), 2. Wie heeft de leiding, 3. Wie is eigenaar, 4. Hoeveel vaste medewerkers en 5. Wie beheert kennis/competenties? Aansluitend een waardering van de archetypen op a. Expertise, 2. Creativiteit, 3. Tijdelijk leiderschap, 4. Verbinding, 5. Coaching en 6. Kosten. En ten slotte waardering van een beperkt aantal archetypen op alle aspecten in het gepresenteerde businessmodel voor professionele firma’s.
Bij een community onderscheid maken tussen Project-leiding en Community-leiding. Hierbij wordt verwezen naar hoe Eckart Wintzen, oprichter van BSO, en hoe hij zijn tijd ver vooruit was. Ook ik zie hem als lichtend voorbeeld van hoe ruimte geven aan professionals (zowel denk- en interventiekracht als ondernemerschap) en tegelijkertijd sturen op output/resultaat. Eckhart Wintzen begreep heel goed de principes van zelfsturende- en resultaatverantwoordelijk teams en past deze heel lang goed toe. In het boekje ‘Eckart’s notes’ geeft hij het geheim prijs van de succesformule waarmee hij ‘zijn’ BSO van eenmansbedrijf tot multinational met 10.000 medewerkers liet groeien. Het is een boekje vol humor en zelfspot, én met diepgang. Het staat vol met ideeën en ‘gouden tips’ en is geschreven voor iedereen die met management te maken heeft: ondernemers, managers, studenten en docenten, hun thuisfront en natuurlijk ook iedereen die gemanaged wordt.
Drie kenmerken van succesvolle community. Er wordt onderscheid gemaakt in 1. Connectiviteit – verbinding, 2. Compatibiliteit – aansluiting en 3. Commonaliteit – gemeenschappelijkheid. Connectiviteit sluit aan bij ‘waardebasis’ en ermee wordt bedoeld slim gebruik maken van ict middelen en daarnaast (of bovenal) het hebben van vertrouwen in drie dimensies te weten a. Vertrouwen dat jouw partner gemotiveerd is om jou te helpen (benevolence) b. Vermogen van jouw partner om jou te helpen (competence) en 3. Zorgvuldig omgaan met jouw kostbare kennis door jouw partner (security). Compatibiliteit sluit aan bij ‘waardecreatie’ en ermee wordt bedoeld dat samenwerking op termijn enkel succesvol is indien de visies, waarden en verdienmodellen van de community-partners bij elkaar passen, oftewel compatibel zijn. Commonaliteit sluit aan bij waardelevering en ermee wordt bedoeld dat het begint met een sterke visie over wat de community wil bereiken en hoe zij haar grenzen ziet. Verder deelt een succesvolle community een aantal belangrijke functies zoals bijvoorbeeld een uniforme contractvorm/filosofie, optimale organisatie van kennisontwikkeling/beheer/deling en kwaliteit en kwaliteitsborging tussen de community-partners op vergelijkbaar niveau.
Verdieping op een professionele community op aspecten. Denk hierbij aan 1. Leiderschap (zeer beperkt dirigerend, subsidiariteit, vooral adviserend en ondersteunend, wel onderkennen), 2. Denkkracht voor de community vinden en behouden (generaties), 3. Vaardigheden en vermogens (nodig, in huis en hoe kom je er), 3. Kennis in de community (open en vertrouwelijk, toegankelijk en veilig, ), 4. Organisatie van de community (subsidiariteit), 5. Cultuur van de community (het fundament, wat is gezond, hoe kom je daar, ruimte verschillen et cetera) 6. Geld verdienen (contractvormen klant en binnen de community), 7. Reputatie als duurzaam fundament, 8. Diensten (focus), 9. Juiste klantenbestand (in lijn met alle aspecten van het gekozen community model, selecteer veelbelovende doelgroep: aantrekkelijk?>geschikt?>Toegankelijk?=Doelgroep), 10. Innoveren binnen communities (perfecte omgeving, hoe houd je teams aan boord).

Omvormen bestaand organisatieadviesbureau

Het omvormen van een bestaand adviesbureau is geen sinecure, niet als het een klassiek bureau betreft zoals een gentlemen’s club of een corporate en ook niet als het een netwerkorganisatie is dat al langer bestaat. De buitenwereld verandert steeds sneller, klanten verwachten (terecht) steeds meer van een adviseur of interimmanager en bovenal is talent schaars dus het is (nog meer) ‘people business’ geworden. Kortom, daar waar slimme eigenwijze mensen samenwerken moeten keuzes worden gemaakt, keuzes vanuit het collectief belang én waarbij het liefst zoveel mogelijk wordt ingespeeld op de wensen van de individuen die zich verbonden en gecommitteerd hebben aan het adviesbureau.

Een toekomstbestendig adviesbureau is wat mij betreft niet persé een bureau dat zich als community organiseert. Er zal ook ruimte blijven voor klassieke vormen zoals de gentelmen’s club of corporates. Wel is het maken van keuzes cruciaal, keuzes wat betreft bijvoorbeeld:

Dienstverlening en positionering vanuit klassieke benadering. Denk aan segmenten zoals strategie, operations, finance, HR en ICT, denk aan de omvang van het bureau (wil je bijvoorbeeld persé klein blijven of niet?) en denk aan hoe je je verhoudt tot andere zakelijke dienstverleners zoals accountants, fusie en overname advocatenkantoren of reclamebureaus en (online) marketing dienstverleners.

_{De adviesbranche, van https://www.consultancy.nl/adviesbranche}

De bijdrage/rol van de adviseur of interimmanager. Denk aan kennis, creativiteit, leiderschap, verbinden of coachen en denk ook aan in welke context die rol/bijdrage wordt vervuld zoals bij een actueel strategisch/organisatorisch vraagstuk of ten behoeve van een langer veranderproces of dat het meer routinematig en terugkerend advieswerk is.
Kijk op organisaties en mensbeeld. Voor het bepalen of er een goede match tussen klant en adviseur/interimmer is het zinvol om te kijken naar de ontwikkelingsfase van de organisatie, de opdrachtgever en andere belanghebbenden. Het is lastig om een paar zinnen toe te lichten wat hiermee wordt bedoeld maar het komt erop neer dat het voor een succesvolle verandering van belang is om bewust om te gaan met waardesysteem. Er zijn vele inzichten en methodologieën die hier inzicht in geven danwel actief gebruikt kunnen worden, denk bijvoorbeeld aan het waardesysteem van Graves (basis voor Management Drives en Discovery Insights), de organisatieontwikkelingsfasen van het INK-Managementmodel, Reinventing Organizations van Frederic Laloux of de Golden Circle van Simon Sinek.
Klantgroepen. Denk aan welke klantgroepen wel en niet bedienen, bijvoorbeeld door keuzes te maken in sectoren, bedrijfsomvang, niveau van de directe opdrachtgever, de wijze waarop de opdrachtgever of klantorganisatie naar de buitenwereld en de mens kijkt of bijvoorbeeld de maatschappelijke impact en reputatie van de klant.
Thema’s. Denk aan energietransitie, mobiliteit, hoogwaardige betaalbare zorg, circulair produceren of robotisering.
Organisatievorm. Denk aan meer klassieke organisatievormen zoals de gentlemen’s club of meer modern zoals de community. En realiseer je hoe belangrijk het is een keuze voor organisatievorm consequent en in alle aspecten in samenhang door te voeren. Want zo wordt waarde geleverd voor zowel de klant als voor de adviseurs en interimmers en andere belanghebbenden.

Persoonlijk

Voor mij persoonlijk is vooral het type vraagstuk en de match met de concrete opdrachtgever cruciaal. En dan vooral hoe de opdrachtgever kijkt naar de omgeving, wat de echte aspiratie is en hoe deze strategische- en organisatorische vraagstukken op wil lossen. Mijn ervaring als organisatieadviseur en interimmer is breed, zowel wat betreft sectoren als expertise, wel met als kern strategie en transformatie ten behoeve van enerzijds grote organisaties die moeten veranderen en anderzijds vooruitstrevende kleinere organisaties die stevig willen groeien. Als extra neem ik mee het werken met en voor eigenwijze professionals zoals in zorg, onderwijs, zakelijke dienstverlening en familiebedrijven. Bezien vanuit het waardesysteem van Graves ben ik vooral oranje en groen en daarna turkoois en geel. Daarnaast ben ik steeds meer gedreven om de nieuwe generatie te ondersteunen en om de juiste match te maken wat betreft ervaren professionals. Dit sluit ongetwijfeld aan bij mijn levensfase – hoewel ik volgens mijn omgeving nog steeds nogal jong van geest en in doen en laten ben 😉 – en ik doe dit graag voor zowel adviseurs met wie ik samen mag werken alsook met mensen die bij de klantorganisatie werken. Ik ben gedreven door vooruitgang en het bouwen van toekomstbestendige en waardevolle organisaties en dat is mensenwerk.

Denk als investeerder

In deze blog geef ik mijn beeld van een toekomstbestendig en waardevol adviesbureau. Hierbij heb ik dankbaar gebruik gemaakt van inzichten van het boek ‘De nieuwe professional service firm’ alsook van www.consultancy.nl en ik verwijs kort naar Eckhart Wintzen. Als laatste geef ik graag mee dat het bij het maken van keuzes kan helpen om je te verplaatsen in een investeerder. Een investeerder kijkt namelijk naar het perspectief en de waarde op de lange en korte termijn, een investeerder kijkt naar alle belanghebbenden en een goede investeerder maakt duidelijke keuzes zonder te marchanderen.

Sjoerd Langelaar JV

Tekst cover boek De nieuwe professional service firm | Hoe advocaten, accountants & adviseurs zichzelf opnieuw uitvinden

“De wereld van professional services – advocatuur, accountancy, organisatieadvies en andere professies – is volop aan het veranderen. Jongeren zoeken een uitweg voor hun ondernemerschap en verlangen naar vrijheid van agenda en carrière door bij kleine, beweeglijke kantoren te willen werken. Innovatie van de dienstverlening, vooral geïnspireerd door ICT, stagneert bij veel huidige firma’s. De mondialisering komt in een nieuwe en volwassen fase waarbij ook kantoren in het Verre Oosten zich gaan roeren. Cliënten zoeken in hun verlangen naar topservice voor weinig geld nieuwe wegen en vinden die ook. Professionals herzien hun vertrouwde businessmodellen en er wordt geëxperimenteerd met alternatieve vormen. De professional community is volgens de auteurs de beste manier om in te spelen op disrupties en blijvend succesvol te zijn in de toekomst. Aan de hand van een groot aantal praktijkvoorbeelden, nationaal en internationaal, en academisch onderzoek laten de auteurs zien waar de huidige aanpak geleidelijk op vastloopt, waarom en hoe professional communities de toekomst hebben en hoe wij ons kantoor kunnen hervormen voordat de toekomst ons inhaalt. De auteurs Martijn van der Mandele is executive fellow van de Rotterdam School of Management en bestuurder van twee kennisinstituten. Hij heeft jaren als consultant en managing partner gewerkt bij Booz & Company, Arthur D. Little en RAND Corporation. Henk Volberda is hoogleraar Strategisch Management en Innovatie aan de Amsterdam Business School van de Universiteit van Amsterdam. Daarnaast is hij wetenschappelijk directeur van het Amsterdam Centre for Business Innovation. Volberda bekleedt verschillende bestuurs- en adviesfuncties. Rob Wagenaar is organisatieadviseur. Hij heeft gewerkt bij onder meer KPMG en De Galan & Voigt. Oprichter/managing partner van WagenaarHoes (1987) en ASI Consulting (1990) en verschillende advieskantoren in het buitenland. Hij heeft verschillende commissariaten en bestuursfuncties.”

16 okt, 2022 Door Sjoerd Langelaar JV

Kantoordirecteur, kantoormanager of officemanager advocatenkantoor, wat past bij jouw organisatie?

Veel advocatenkantoren hebben een kantoordirecteur of manager, de grotere kantoren hebben dit al langer en steeds meer middelgrote, kleinere en niche kantoren hebben of willen het ook. Wat zijn de voordelen en de nadelen? En hoe bepaal je wat het beste past bij jouw organisatie?

Functienamen en verwarrende terminologie

Er worden verschillende namen gegeven aan de functie van een algemeen manager zoals kantoordirecteur, kantoormanager, officemanager en tegenwoordig ook steeds vaker COO. Opvallend is dat aan dezelfde functienamen op verschillende manieren invulling wordt gegeven. Opvallend omdat bijvoorbeeld een grote organisatie vaak andere kwaliteiten vraagt dan een kleiner kantoor, of dat bijvoorbeeld een kostenmaatschap waarin advocaten en fiscalisten samenwerken met allen een eigen lokale praktijk andere ondersteuning nodig hebben dan internationaal georiënteerd nichespeler op de zuidas. Onderzoek daarom goed wat je echt nodig hebt en ook of het reëel is om te verwachten dat alle wensen die je hebt vervuld kunnen worden in die ene functie met de beoogde bijbehorende voorwaarden. Het kopiëren van een functienaam en functieprofiel van een andere kantoor is vaak dan ook niet handig. Doe het goed of doe het niet.

Toekomstbestendige organisatie

Achter je bureau zitten en wachten tot de telefoon gaat van een client/klant die belt is ver verleden tijd. De advocaat die alles goed kan is inmiddels ook achterhaald. De advocaat die én inhoudelijk expert is, én goed is in acquisitie en publicatie, én mensen kan opleiden en begeleiden én goed kan samenwerken in een team zijn zeldzaam én het is de vraag of dat slim is. Het gaat er steeds meer om dat de professional doet waar die goed in is en daarnaast een aantal taken en verantwoordelijkheden op zich neemt waar de organisatie behoefte aan heeft. Zeker zolang als uurtje-factuurtje de norm is is het cruciaal om te kijken waar iedereen de uren aan besteedt en dat die uren bijdragen aan professionaliteit, danwel groei van de organisatie. Om toekomstbestendig te zijn en te blijven moet je als advocatenkantoor continu bezig zijn op meerdere gebieden positionering in de markt, het aantrekken ontwikkelen en behouden van goede mensen, knowhow, ICT en innovatie, (online) marketing en het aansturen en verbeteren van ondersteunende processen op gebied van bijvoorbeeld het secretariaat, financiën, kennis, facilitair en staffuncties.

Groot verloop onder managers bij advocatenkantoren

Het verloop onder kantoormanagers bij advocatenkantoren is groot. Vaak is de reden dat kantoren het schaap met vijf poten zoekt en dat de verwachtingen van kantoor en manager niet overeenkomen. Kantoor wil hoge kwaliteit, iemand die fulltime werkt, iemand die in staat is om ze wel strategisch operationeel te denken en te werken, iemand die in staat is om strategische en uitdagende veranderingen door te voeren en de dagelijkse bedrijfsvoering te continueren, iemand die in staat is om om te kunnen gaan met een partnerstructuur van meerdere eigenaren met intelligente eigenwijze mensen. En managers hebben vaak geen idee wat de werkelijke reden is dat men een manager wil aantrekken.

Fulltime of parttime

Advocatenkantoren hebben de neiging om kantoormanagers in dienst nemen die voldoen aan al hun wensen én die fulltime beschikbaar voor hen zijn. Het voordeel is dat de manager altijd aanwezig is en daarmee de partners en advocaten maximaal kunnen ontlasten en ontzorgen. Bij grotere kantoren is vaak wel voldoende werk voor zo’n hoogwaardige kantoormanager, bij middelgrote of kleinere kantoren is dit maar zeer de vraag. Ook zijn er advocatenkantoren die tijdelijk een hoogwaardige professional aantrekken die het kantoor helpt om de professionaliteit te verhogen, de totale kosten van de ondersteunende organisatie gaat dan omlaag en het resultaat is dan bijvoorbeeld een hogere kwaliteit van dienstverlening, hogere medewerkerstevredenheid en hogere winst per partner.

Kernvragen om te bepalen wat jouw organisatie nodig heeft

Je kunt ervoor kiezen om alle wensen in beeld te brengen van wat een kantoormanager allemaal zou kunnen doen of welke problemen deze op kan lossen. Wat ook kan, en dat verdient de voorkeur, is om eerst een aantal kernvragen te beantwoorden om op basis daarvan te bepalen hoe je verder gaat met jouw organisatie. Kernvragen zoals bijvoorbeeld:

Wie heeft er behoefte aan een kantoormanager en waarom? Gaat het er bijvoorbeeld om om de zittende managing-partner of het bestuur te ontlasten en te ontzorgen? Of is de reden dat kantoor een bedrijfsomvang heeft gekregen dat het een kantoormanager ‘rechtvaardigt’? Of zit jouw organisatie in een uitdagende fase waarin lastige besluiten moeten worden genomen en doorgevoerd, denk aan bijvoorbeeld herpositionering in de markt, het verhogen van de winst of het professionaliseren van de bedrijfsvoering.
Wat moet een kantoormanager concreet opleveren op de korte en langere termijn? En ten behoeve van wie en hoe verdient zich dat terug? Als dit in beeld is gebracht bepaal dan ook de vraag of het reëel is om te verwachten dat een kantoormanager dit allemaal kan en zo ja onder welke randvoorwaarden. Is er bijvoorbeeld wel voldoende inzicht in de huidige situatie en is er wel echt voldoende draagvlak bij de advocaat-partners en in de organisatie?
Zijn er kantoormanagers beschikbaar die bieden wat jouw organisatie nodig heeft? Een wensenlijst maken van waar een kantoormanager aan moet voldoen op de korte en langere termijn én waar de belangrijkste beslissers achter staan is vaak al een behoorlijke opgave. Het aantrekken en behouden van een kantoormanager is zo mogelijk nog lastiger, zeker in deze tijd van krapte op de arbeidsmarkt en al helemaal als je meerdere kwaliteiten vraagt van een kantoormanager die die zeldzaam verenigt zijn in één persoon.

Drie vragen om te bepalen welke kantoormanager bij jouw organisatie past

Het leiding en richting te geven aan een middelgroot of kleinere advocatenkantoor kan veel uitdagender kan zijn dan bij een groter kantoor. Bijvoorbeeld als gevolg van behoorlijke verschillen in (financiële) prestaties. Of bijvoorbeeld omdat in sommige rechtsgebieden vooral de kracht van het team telt, terwijl het in andere rechtsgebieden vooral gaat om de individuele professional. Of bijvoorbeeld omdat het een enorme uitdaging is om alle interne belangen en verschillen die er zijn op elkaar af te stemmen en te managen, terwijl die verschillen extern juist een enorme kracht zijn zoals het in huis hebben van meerdere (juridische) disciplines, het bedienen van uiteenlopende markten en klantgroepen en het hebben van verschillende persoonlijke karakters en generaties.

Wat zeker ook een rol speelt is dat je als advocatenkantoor continu moet inspelen op wat klanten van je verwachten, dat je goed moet kijken wat de conculega’s doen en daarbij vooral ook je eigen koers moet varen en ook speelt een rol dat de bedrijfsvoering zich steeds sneller ontwikkeld op het gebied van bijvoorbeeld ICT, HR en (online) marketing. Dit betekent dat er veel gevraagd wordt van het bestuur of managing-partner. Het gaat niet zozeer om op de winkel passen (een corvee dienst) maar wel om in staat te zijn om continu bezig te zijn met de toekomstige organisatie en mensen daarin mee te nemen, uiteraard in lijn met wat de eigenaren (partners) ambiëren.

Om te bepalen welke manager past bij jouw organisatie kun je antwoord geven op de volgende vragen:

Is er behoefte aan iemand die het bestuur of de managing partner van jouw organisatie ondersteunt in de dagelijkse gang van zaken, iemand die eventueel een coördinerende rol heeft richting ondersteunende organisatie?
Is er behoefte aan iemand die leiding geeft aan de ondersteunende functies in jouw organisatie en dat (deels) zelf uitvoert, iemand die daarnaast meedenkt met het bestuur of de managing-partner over onderwerpen zoals HR en online marketing?
Is er behoefte aan iemand die in staat is om strategische keuzes te helpen maken en veranderingen door te voeren, iemand die én begrijpt waar extern behoefte aan is, én alle aspecten van bedrijfsvoering kent én die in staat is om jouw organisatie van a naar b te helpen.

Deze vragen zou je kunnen koppelen aan drie functies te weten officemanager, kantoormanager en kantoordirecteur/COO. Bij de functie van kantoordirecteur kun je dan nog onderscheid maken tussen een manager die vooral goed is in continueren en een professional die ook de kwaliteit heeft om veranderingen door te voeren. Bij de laatste zal de houdbaarheid beperkter zijn, tenzij jouw organisatie blijft innoveren of groeien. Alternatief is om eerst een (interim) manager aantrekken die organisatie doorlicht en/of veranderingen doorvoert en om daarna een officemanager, kantoormanager of kantoordirecteur aan te trekken of om een management team samen te stellen. Het management team kan klein en compact zijn met bijvoorbeeld een managing-partner, kantoordirecteur en financieel manager of juist wat uitgebreider met een bredere vertegenwoordiging vanuit meerdere disciplines zoals financiën, HR, (online) marketing, knowhow, business development en facilitair.

Kosten versus opbrengsten, aan de de businesscase ligt het meestal niet

Het richting en leiding geven aan een advocatenkantoor vraagt om het maken van keuzes en het kost tijd en aandacht. Een kantoormanager kan de advocaten en advocaat-partners ontlasten en ontzorgen en tevens bijdragen aan professionalisering en groei. En een kantoormanager kost geld. Bij een kostenmaatschap is de discussie over geld vaak wat makkelijker. Zijn er bijvoorbeeld grote verschillen in financiële prestaties en wil een advocaat-partners twee in plaats van één secretaresses dan hoeft dat geen probleem te zijn, hij of zij betaalt er dan zelf voor. Is er sprake van winstdeling en zijn er bijvoorbeeld behoorlijke verschillen in teamomzet en tarieven dan kunnen er behoorlijke discussies ontstaan, discussies die het maken van noodzakelijke strategische keuzes in weg liggen. Het hebben van een gesprek over een kantoormanager kan hier in positieve zin aan bijdragen. Met een kantoormanager wordt het advocatenkantoor meer als een onderneming gezien en geleid met de partners als aandeelhouders. De advocaat-partners zijn vooral bezig met hun vak en praktijkontwikkeling en de kantoormanager verdient zichzelf dan al snel terug. Reken maar mee, als de advocaat-partners 1000 uur minder tijd hoeven te besteden aan interne aangelegenheden, en 1000 uur is niet veel zo blijkt in de praktijk, dan levert dit direct al 1000 declarabele uren op. En dat is nog los van dat een goede kantoormanager ervoor zorgt dat de processen beter en efficiënter verlopen, dat er wellicht minder ondersteunde- en staffuncties nodig zijn, dat er minder gedoe en wrijving is, dat het een aantrekkelijke organisatie is waar mensen graag (blijven) werken en waarin bovenal de klant en professie centraal staan.

20 sep, 2022 Door Sjoerd Langelaar JV

Catch 22 | Beste online marketing bureau

Online marketing bureau die jou en je business begrijpt en niet meer doen dan nodig is. Bestaat dat? Voorkom de zoveelste overstap naar een ander bureau!

Vanuit meerdere functies heb ik ervaring met het inhuren van online marketeers. Vaak inhuur via bureaus en ook wel zzp’ers of een combinatie van beiden.

De ervaring met bureaus is dat in het begin de senior medewerkers en partners naar voren worden geschoven, als het dan eenmaal een beetje loopt dan trekken zij zich terug en komen er junioren voor in de plaats. Niets ten nadele van de junior persoonlijk, vaak zijn het betrokken en bevlogen mensen, echter ze begrijpen de business niet goed of ze zijn te specialistisch en missen het grote geheel. En niet zelden verdwijnt ook de junior na een poosje, hij of zij heeft een leukere en beter betaalde baan elders gevonden. Heb je net iemand een beetje wegwijs gemaakt in wat jouw organisatie nodig heeft en dan begint het weer opnieuw.

Een ander probleem waar ik regelmatig tegenaan ben gelopen is dat het bureau zegt alles te kunnen doen en dat later blijkt dat ze op bepaalde onderdelen sterk zijn en andere niet. Dan zijn ze bijvoorbeeld goed in branding (merk neerzetten en storytelling) en minder goed in harde sales (analyses maken en opvolgen van leads).

Om meer inzicht en grip te krijgen op digitaal en online ben ik mij gaan verdiepen in het vakgebied van online marketing. Op aanraden van een zelfstandige online marketeer met wie ik goede ervaring had heb ik zelfs, en met succes, de opleiding afgerond tot online marketeer (CDPM) bij de Beeckestijn Business School.

Op basis van mijn ervaring met online marketing en de gevolgde opleiding kom ik tot een aantal inzichten die ik graag deel, evenals een aantal tips.

Online marketing is een relatief nieuw vakgebied

Een beetje een open deur, wel relevant. Online marketing is een relatief nieuw vakgebied. Als gevolg van digitalisering is het wel steeds belangrijker geworden, veel bedrijven hebben mensen in dienst of maken stevig gebruik van externe bureaus of zzp’ers. Het vakgebied is nog lang niet uitontwikkeld, voor zover dat al kan, en als MKB bedrijf loop je helaas vaak achter de feiten aan wat online marketing voor jouw bedrijf kan betekenen.

Veel vraag naar goede online marketeers èn een tekort

Als bedrijf is het vaak prettig dat je één externe partij hebt die alles voor je doet. Een deskundige partij die jou begrijpt en ontzorgt en die concreet bijdraagt aan betere marketing en meer sales. Helaas is de arbeidsmarkt krap. De bureaus moeten de marketeers binnen zien te halen en houden. Ze concurreren tegenwoordig niet alleen onderling maar ook met zzp’ers en met bedrijven zelf (klanten van het bureau dus). De zzp’er kan behoorlijke tarieven vragen en steeds meer zzp’ers werken samen. Bedrijven bieden functies en arbeidsvoorwaarden die eigenlijk niet passend zijn voor hetgeen de online marketeer kan. Bureau moeten bijna wel meegaan in de race naar talent, met als gevolg dat zij marketeers werk te laten doen waar ze eigenlijk nog niet klaar voor zijn (in plaats van goed opleiden) en ook door arbeidsvoorwaarden te bieden die bovenmatig zijn. Gaat het bureau niet mee in de race naar talent dan vertrekken de goede mensen. En vertrek, dat wil het bureau niet voor de klant en ook niet voor het bureau zelf.

Strijd tussen reclamejongens, marketing- en communicatiedeskundigen en slimme bèta’s

Bureaus die online marketing aanbieden komen voort uit verschillende disciplines. Zo zijn er bureaus die eerst en vooral reclame bureau waren en nu ook online meenemen. Bij deze bureaus werkten van oudsher vooral creatieve mensen en veel van de eigenaren zijn dat nog steeds. Inmiddels werken er ook mensen die meer analytisch en digitaal georiënteerd en bekwaam zijn. Het is de vraag of al deze bureaus in staat zijn de klantvraag echt te begrijpen en uitdagingen op te lossen. Dan zijn er de marketing- en communicatiedeskundigen die werkzaam zijn bij kleinere en middelgrote bureaus. Vaak houden zij zich met van alles bezig, van logo ontwerp tot gadgets bestellen en van een online strategie bedenken tot Google Analytics. Ook hier is het de vraag of zij kunnen bieden wat de klant echt nodig heeft. Positieve ontwikkeling vind ik dat er steeds meer van dit type bureaus zijn die zich richten op een bepaalde markt of doelgroep, ze hebben een niche en zijn in staat om de vraag van de klant om te zetten in actie en indien nodig werken zij daarbij samen met andere specialisten, zoals op het gebied van strategie of keiharde marketing performance. En dan zijn er de ‘jongere’ online marketing bureaus, vaak met jonge slimme mensen, sterk analytisch en indien nodig voor de klanten die zij bedienen hebben of halen ze ook creativiteit in huis. Ze zijn vaak ook goed in staat om talent te binden en te boeien. Niet zozeer met hoge salarissen, wel met sfeer, goede work-life-balance en voor hen leuke jonge bedrijven als klant. De vraag of ze ook in staan zijn om meer traditionele MKB bedrijven goed te bedienen.

Klanten begrijpen onvoldoende wat online marketing is en dat de kosten voor de baten uitgaan

Een goed online marketing bureau heeft belang bij een klant die begrijpt waar online marketing het over gaat. Online marketing is namelijk geen functie of doel op zich. Veel MKB bedrijven beschikken in onvoldoende mate over mensen die begrijpen wat online marketing is. Hierdoor is het bedrijf niet in staat om aan te geven bij bureaus wat het bedrijf nodig heeft en ook niet om aan te geven wat het bureau wel of niet moet doet. De verantwoordelijkheid van online marketing ligt in het MKB vaak nog bij een junior of medior marketeer, goed in hun vak, en vaak niet in staat om de strategie van het bedrijf te vertalen naar marketing en naar online. Ligt de verantwoordelijkheid van online marketing bij de directie of algemeen management dan gaat het vaak vooral over kosten en ‘dat het allemaal zo lang duurt en weinig oplevert’. En als er een afdeling verkoop is dan wordt online marketing vaak als bedreiging gezien. Vaak is die angst en weerstand totaal niet nodig, want offline en online kan elkaar versterken, echter voor een extern bureau werkt dat vaak niet mee. En dan komt het punt kosten-voor-de baten in beeld. Online marketing kan een bedrijf veel opleveren, soms in directe harde pegels, soms voor een betere naamsbekendheid of voor het aantrekken van goede medewerkers. Echter het is lang niet altijd mogelijk om dit te kwantificeren, wat niet betekent dat je iets niet moet doen.

Catch-22

Online marketing zit gevangen in een catch-22. Er is behoefte aan goede (online) markteers, goede mensen zijn schaars, bureaus willen alles leveren en kunnen dat niet om meerdere redenen en bedrijven zijn onvoldoende bekwaam om externe bureaus en interne markteers aan te sturen. De individuele online marketeer is nu misschien de winnaar, de vraag is of dit op termijn niet leidt tot verlies van het imago van de online marketeer en ook voor het concurrerend vermogen van BV Nederland.

Tips

Dè oplossing heb ik niet, wel de volgende tips hoe je jouw (online) marketing en de inhuur van online marketeers slim kan organiseren:

Eerst strategie, dan pas doen

De algemene strategie en bijbehorende doelen van het bedrijf is de basis, online marketing sluit daarbij aan. Weet dus eerst wat de algemene strategie en doelen zijn van het bedrijf. Check dit goed bij eindbeslissers zoals de directie, het komt nog wel eens voor dat doelen zijn gewijzigd zonder dat de organisatie is geïnformeerd. Bepaal op basis van die bedrijfsdoelen de online marketing strategie en vertaal deze naar concrete online doelen.
Vertaal de online doelen aansluitend naar specifieke doelgroepen, acties en meetpunten en klantfases. Doe dit zo concrete mogelijk en vat het samen in een compact strategisch online marketingplan. Breng ook in beeld welke expertises en mensen je nu en later nodig hebt, wat je in huis hebt en wat niet en ook wat het kost in tijd en geld om dit voor elkaar te krijgen.
Zorg dat het plan gedragen wordt door de directie en dat het breed bekend is binnen de organisatie. Mooiste is de directie online marketing ook echt als verantwoordelijkheid zien en dat het ook zo vastligt. En vraag voor het creëren van breed draagvlak bijvoorbeeld eens of je het plan op hoofdlijnen 5 minuten mag toelichten in een aantal reguliere overleggen. Geef daarbij aan wat het voor de mensen betekent en stel bijvoorbeeld eens de vraag wie het interesseert of ideeën heeft, zo zorg je voor je breed draagvlak en wie weet komen er goede ideeën of mensen naar boven drijven J

Korte èn lange termijn

Maak goed onderscheid in de lange en korte termijn. Dit is van belang voor succes. Je hebt er niets aan als je fantastische plannen maakt waarbij deadlines niet gehaald worden of als het plan in de prullenbak verdwijnt. Beter eerst haalbare successen en daarna goed doorpakken. Wel van belang dat je een stip op de horizon hebt, liefst een ambitieuze natuurlijk want je wilt het verschil maken.
Ben transparant over je plannen richting online marketing bureaus en zzp’ers. Neem hen mee in je plannen, zo weten zij wat ze kunnen verwachten en wat niet en je voorkomt dat ze de verkeerde dingen doen of te snel. Nodig ze bijvoorbeeld een keer in de maand uit om de voortgang te bespreken. Neem dan ook de bemensing en financiën mee. Leg verwachtingen en afspraken vast op een simpel A4tje en voeg ze bij de contractuele afspraken zoals dat gebruikelijk is binnen je bedrijf.

Bouw een sterk team

Online marketing is mensenwerk. Online marketing gaat over online aanwezig zijn en scoren als bedrijf, het werk dat gedaan moet worden om dit te realiseren is mensenwerk. Neem deze mensen serieus en investeer in hen. Zowel intern als extern. Neem mensen mee in de ambitie van het bedrijf, de algemene doelen en de daarvan afgeleide marketing en online markering doelen. Gebruik hiervoor bijvoorbeeld het overzichtelijke online marketing plan als basis.
Bepaal welke expertises en mensen je nu en later nodig hebt, wat je in huis hebt en wat niet en waar je mensen vandaag kan halen. Intern en extern. Stel eerst een kernteam vast, bijvoorbeeld de online marketeer met een manager of een meer mensen als die er zijn. Nodig vervolgens externe partijen uit voor een korte pitch, stuur hen vooraf een kort overzicht van wat je zoekt en wat je belangrijk vindt in een samenwerkingspartner. Denk aan bijvoorbeeld flexibiliteit in dienstverlening en wel of geen resultaat beloning. Nodig ook eens zzp’ers uit, je kunt ook een combinatie maken van één of meerdere bureaus en/of zzp’ers. Als je weet wat je zoekt beperk dan het aantal en type bureaus en zzp’ers. Weet je dat niet, ben daar dan open over. Zorg dat alle betrokkenen van elkaar weten wat hun verantwoordelijkheid is.
Zorg dat er één deskundige eindverantwoordelijk is voor het realiseren van het strategisch online marketing plan. Iemand die begrijpt wat het bedrijf nodig heeft, die de vertaalslag kan maken van de strategie naar de praktijk, die in staat is om de taal van verschillende disciplines te overbruggen en die externe bureaus en eventuele zzp’ers kan aansturen. Heb je die deskundige niet in huis, huur haar of hem dan in. Sommige full-service bureaus bieden het apart aan en deze is dan ook echt resultaat verantwoordelijk. Of huur een ervaren marketeer die breder inzetbaar voor bijvoorbeeld een dagdeel per week, of een deskundige die goed is in het leiden van meerdere projecten binnen het bedrijf en die ook verantwoordelijk is voor het realiseren van het strategisch online marketing plan.