Bezuinigen, innoveren en professionaliseren tegelijkertijd

Steeds meer organisaties overwegen bezuinigingsrondes of staan aan het begin ervan. Een lastige periode kennen veel organisaties wel, maar zo lang zonder perspectief niet, en dat is wat je het liefst wilt: perspectief en vanuit dat perspectief de organisatie her- en opbouwen. In de afgelopen 25 jaar heb ik mooie voorbeelden gezien hoe dat kan en ook hoe organisaties tegelijkertijd kunnen innoveren, professionaliseren en kosten besparen. Hieronder een aantal voorbeelden gerangschikt op sector.

Transport en logistiek, ontzorging van de keten

Een grote transportondernemer die bekend stond als straatvechter zag vroeg in dat logistiek en innovatie een groeimarkt was, in plaats van zijn bedrijf verkopen investeerde hij in technologie en ICT, eerst werd hij verguisd en later volgde de concurrentie.

Meer actueel zie ik bedrijven als NedCargo dat investeert in innovatie (zoals elektrische binnenvaart) en samenwerking in de keten in plaats van vechten op prijs. Nedcargo heeft een visie, brengt klantgroepen bij elkaar, investeert in hun toekomst en voegt bedrijven samen en biedt hen daarmee perspectief en bespaard de indirecte kosten door niet telkens het wiel opnieuw uit te vinden. Recent postte de directie nog dat ze afscheid hebben genomen van klanten die alleen voor de korte termijn gaan, een dappere keuze en met succes. Met het maken van keuzes creëer je nieuwe kansen en trek je de juiste klanten en partners aan.

Heeft de maakindustrie nog toekomst?

Als gevolg van eerst Covid en later de energiecrisis staat de maakindustrie behoorlijk op zijn kop. Werd er tot voor kort zoveel mogelijk goedkoop ingekocht en geproduceerd in Azië en andere lagelonenlanden waarbij men minimale voorraden aanhield om kosten te besparen, wordt er tegenwoordig meer betaald én meer voorraad aangehouden als er überhaupt nog (half) producten in te kopen zijn. Daarnaast zijn kostenbesparing ‘s programma’s ook weer zeer actueel.

Het doet mij denken aan klanten in maakindustrie. Velen volgden destijds de traditionele weg van eerst kosten besparen, dan interen op eigen vermogen, dan concurrenten overnemen met behulp van dure externe financiering en als dat niet lukte moesten ze faillissement aanvragen en gekwalificeerde mensen naar huis sturen. Gelukkig herinner ik mij ook positieve voorbeelden. Zo was er bijvoorbeeld een spuitgietbedrijf en een verpakkingsbedrijf met beiden een grootaandeelhouder die tijdig inzagen dat innovatie en investeren in nieuwe klantgroepen in hoogwaardige niches cruciaal was, dit in plaats van concurreren op kosten binnen en buiten Europa. Omdat we op tijd waren konden we én innoveren, én de werkprocessen efficiënter inrichten en daarmee kosten besparen én goede mensen behouden. Het was een spannende fase maar de meeste concurrenten wachten af en verklaarden ons voor gek, achteraf gezien was het een goede keuze. Wel was het cruciaal om een goed onderbouwd perspectief te hebben en commitment aan te gaan met alle partijen, mensen en organisaties die dit niet konden of wilden daar werd afscheid van genomen. En het doet mij denken aan de scheepsbouw. De sector lag op z’n gat en veel bedrijven waren failliet of stonden op omvallen. Er ontstond een nieuw initiatief mede onder begeleiding van Universiteit Twente en samen met een oud-collega was ik betrokken. Het resultaat was dat de bedrijven niet langer vochten tegen lage kosten maar anders gingen bouwen (technologische innovatie) en samenwerken in de keten (sociale innovatie). Hierdoor was de kwaliteit hoger, de prijzen hoger en was er weer bestaansrecht. De werkwijze is nu gemeengoed in de sector, destijds was co-creatie nog niet ‘hip’.

Meer recent maakte ik kennis met de missie van de oprichter van reviltalize die de maakindustrie in Nederland wil revitaliseren. Op basis van jarenlange ervaring in de sector is een aanpak ontwikkeld waarop hij is gepromoveerd en mooi te zien hoe hij ondernemend Nederland een nieuwe impuls wil geven.

Juridische dienstverlening

De juridische sector is van nature traditioneel. Juristen zijn veelal behoudend en de wet- en regelgeving loopt achter want deze volgt de realiteit en de totstandkoming kost tijd. Ik heb meerdere advocatenkantoren mogen helpen met het bepalen van een nieuwe strategie om daarna de organisatie effectiever en efficiënter in te richten om van daaruit te groeien. Het interessante is dat een behoorlijk deel van de advocaten wel creatief is, soms omdat ze in een nieuw vakgebied zitten zoals tech en media recht of het adviseren van innovatieve start ups. Daarnaast zijn er als gevolg van technologie er steeds meer nieuwe juridische diensten, denk bijvoorbeeld aan het automatische genereren van contracten dat wordt aangeboden door meerdere partijen of legal indenty management van Klea Legal. Klea is met vallen en opstaan tot stand gekomen. Ik was betrokken in de startfase, de bedrijfsnaam was toen nog Tools4Legal. In de beginfase was iedereen enthousiast, was er een multidisciplinair team en later bleek dat de visie op de markt verschilde. Om de boel vlot te trekken geadviseerd en meegeholpen om een launching customer te vinden voor één sterk en innovatief product/dienst dat klanten helpt om effectiever en efficiënter te werken.

Energie, duurzaam

Grote energiebedrijven investeren nu volop in duurzame energie. Het interessante is dat de technologische oplossingen al lang voorhanden zijn. Ik moet denken aan Teamwork Technoplogy dat al decennialang oplossingen bedenkt en succesvol in de markt lanceert. Het succes? De oprichter liet niet los en wist een team van de mensen samen te stellen met verschillende kwaliteiten. Denk bijvoorbeeld aan analytisch én creatief, technologisch én commercieel en mensen die belangen en disciplines kunnen overbruggen. Grote bedrijven doen het nu zelf, nemen kleinere bedrijven of kennisinstituten en schakelen ook hulp in van vooruitstrevende consultants zoals bijvoorbeeld van nlmtd.com

Flexarbeid, uitzenden en detachering

In Nederland is Randstad een belangrijke grondlegger van uitzenden. Eerst simpel en ongeschoold uitzendwerk, later meer hoogwaardig en sectorspecifiek werk inclusief interim-oplossingen zoals detachering. Uitzendbureau Start later onderdeel van USG People was in het begin een soort van sociale tegenhanger, het bedrijf kwam voort uit een samenwerking van werkgevers, werknemers en overheid en moest het opnemen tegen commerciële marktpartijen zoals Randstad en Adecco. Later specialiseerde Start zich in het opleiden én bemiddelen van doelgroepen, zo was er tijdig goed geschoold personeel waar organisaties gebruik van konden maken, de voorinvestering van Start werd verrekend in het tarief. De uitzendbranche groeide enorm, meerdere partijen gingen met succes naar de aandelenbeurs en ook payroll deed zijn intrede: het gemak van tijdelijke werknemers inhuren, niet op de loonlijst (handig voor de cijfers) en het hielp cowboys risico’s af te wentelen. Het was een fascineerde periode, enorme groei en dat was niet vreemd want van werkgevers werd enerzijds verwacht dat ze ‘werknemers een leven lang werk garandeerden’, en anderzijds verwachtten klanten dat bedrijven steeds sneller omschakelden en waren ze minder loyaal (korte termijn). Ik moet ook denken aan colleges op de Universiteit Nijmegen waarbij toen al werd aangegeven dat de rol van de vakbonden dramatisch zou worden, ‘ze hebben belang om hun eigen organisatie en functie in stand te houden en hebben daarmee niet primair het belang van de werknemer voor ogen’ en ook over de opkomst van een goede (centrale) ondernemingsraad (OR). De hoogleraar heeft gelijk gekregen wat mij betreft, hoewel het voor elkaar krijgen van een goede OR geen sinecure is, het trekt vaak ook ‘de klagers aan en mensen die er voor hun eigen belang zitten’. Nu is het al jaren zo dat veel organisaties een flexibele schil van arbeidskrachten hebben, er is de opkomst van ZZP’ers en uiteraard komt vraag en aanbod steeds meer digitaal en online tot stand. En vanwege vergrijzing en ontgroening is werving & selectie (recruitment) en detachering booming. Moet daarbij denk aan grotere clubs zoals Eifel waar private equity gelden naartoe zijn gegaan en ook aan niche bemiddelingsbedrijven zoals Sustainable Talent. Kortom, het is een relatief nieuwe sector die na de nodige opstart strubbelingen heeft bijgedragen aan flexibilisering van arbeid en daarmee ook aan professionalisering en innovatie.

Bouwen en wonen

Zo’n tien jaar geleden onderzocht ik welke bijdrage ik zou kunnen leveren aan innovatie en duurzaamheid in de bouw. Hierbij kwam ik veel mooie initiatieven, mensen en een aantal succesvolle bedrijven tegen. En mijn conclusie was ook dat het op dat moment alleen voor een kleine groep voorlopers interessant was en voor de massa niet. De gevestigde belangen van bouwbedrijven en toeleveranciers en ook die van banken en overheid waren te groot. De omslag zou een transitie betekenen en transitie komt vaak alleen tot stand onder grote druk en bij crisis.

Misschien dat de huidige energie- en stikstofcrisis leidt tot een transitie? Recent viel mij het bedrijf Drystack op, zij leveren bakstenen die gestapeld worden in plaats van metselen. De oprichter had zijn bedrijf verkocht en in plaats van in het vastgoed te gaan wilde hij bijdragen aan vermindering van CO2 uitstoot, de cementindustrie is goed voor 5%. Zijn ervaring en expertise nam hij mee en zou mooi zijn als dit bedrijf de juiste partners aan zich weten te verbinden om het product (versneld) uit te rollen.

Kleinere innovaties zijn natuurlijk van alle tijden, dit doet mij denken aan bijvoorbeeld DryWorks, deze aannemer transformeerde van een bedrijf met meer dan 100 mensen naar een specialist in het waterdicht maken kelders en souterrains, zeer actueel uiteraard. Het was een flinke uitdaging voor de nieuwe eigenaar , want er is ook afscheid genomen van mensen en klanten die niet pasten binnen de nieuwe strategie en veel processen konden wel een professionaliseringsslag gebruiken.

En het doet mij denken aan Langerthuisinhuis van oprichter, dit bedrijf helpt oudere mensen om langer thuis te blijven wonen en biedt hiertoe inzicht en tips. Hoewel dit niet alleen over wonen gaat is het wel typerend voor deze tijd dat de dienstverlening steeds meer wordt geïntegreerd. Reden? Klanten verwachten het en je kan beter en efficiënter werken. En in dit geval spelen de toenemende kosten als gevolg van vergrijzing ook een rol, de overheid zoekt zodoende ook naar oplossingen en zo wordt onder andere zorgvraag steeds meer integraal benadert vanuit wonen, welzijn en zorg. Slimme ondernemers spelen hierop in en investeren nu in de producten en diensten waar overmorgen behoefte aan is en werken nu al aan de eigen organisatie zodat ze die omslag kunnen maken.

Zorgsector piept en knarst, technologie en teams

De overheidsuitgaven ten behoeve van de zorgsector neemt al jaren toe en dat zal wel zo blijven. Niet alleen vanwege vergrijzing en ontgroening maar ook omdat er technologisch steeds meer kan. Ik waag mij er hier niet aan om iets te zeggen over technologische innovaties of het verlagen van de totale uitgaven, daar zijn oud-collega’s vast nog steeds goed in. Wel ben ik een aantal jaren werkzaam geweest in de zorgsector als adviseur en interim-directeur en daarbij vielen mij een aantal dingen op, dingen die anders en beter konden en hebben bijgedragen aan het besparen van kosten, aan innovatie en professionalisering. Veel van deze dingen zijn nog steeds mondjesmaat doorgevoerd en de oorzaak is te herleiden naar twee aspecten. Ten 1^e het ontbreken van ‘het geven en nemen van glasheldere verantwoordelijkheden en bevoegdheden’ en ten 2^e op ‘het niet beschikbaar hebben of maken van goede informatie om besluiten te kunnen nemen’. Klinkt misschien logisch en ouderwets, dat is het niet.

Wat betreft het 1^e aspect, traditioneel willen zorgprofessionals hun werk 100% goed doen ten behoeve van de klant of cliënt en daarbij geen enkele fout maken. Het hebben van glasheldere verantwoordelijkheden en bevoegdheden is dan eng, zeker als je te maken hebt met midden managers. Daarbij komt dat er geen tijd is om alles 100% goed te doen (geld), je weet ook nooit zeker of je het goede doet (zorg is mensenwerk en ziekte is onvoorspelbaar) en veel zorgprofessionals wachten lang alvorens zij advies of hulp vragen van collega deskundigen omdat ze dat als tekortkoming zien, alle multidisciplinaire en andere overlegvormen ten spijt. En wat betreft dat laatste, ik heb regelmatig besluiten genomen omdat niemand het durfde, ook artsen niet.

Wat betreft het 2^e aspect, zeker niet iedereen heeft belang bij het hebben van goede informatie om besluiten te nemen. Zo ligt de zorgprofessional die niet goed functioneert onder het vergrootglas en wie spreekt hem of haar dan aan? Veel mensen vinden dit lastig en midden managers begrijpen niet waar het over gaat. En het zittende management is bang dat de boel niet op orde is of overzien de complexe situatie niet. En ook dat is niet zo vreemd want de situatie is complex, ze hebben te maken met veel stakeholders zoals een genietende en betalende klant, met medewerkers en leveranciers waar ze in sterke mate van afhankelijk zijn, met een gemeente en centrale overheid die beiden wat anders willen en ook met een zwalkende politieke koers als er al een koers is.

Oplossing zou kunnen zijn het realiseren van grotere zorgorganisaties of ziekenhuizen, ik heb meerdere fusies en integraties mogen begeleiden, met als beoogd voordeel bestuurders die overzicht hebben en die ook extern een stevige gesprekspartners zijn. Nadeel kan zijn dat de cultuur (DNA) sterk verandert en dat het werkplezier minder wordt en de dienstverlening minder. En tegelijkertijd was en is er de beweging om onderscheid te maken tussen eenvoudig en repeterend werk en complex uniek werk. Ook dit heeft voordelen en nadelen waarbij de commerciële zelfstandige behandelcentra de grote winnaar zijn. Er zit niet voor niets private equity geld in, waar ik persoonlijk overigens niets op tegen heb. Wat blijft volgens mij staan is het werken in verantwoordelijke teams die beschikken over alle informatie die zij nodig hebben of willen hebben. Teams die verantwoordelijkheid krijgen, waar wordt samengewerkt op basis van vertrouwen met ruimte voor het maken van fouten, waar het werk op hun manier kan gedaan binnen bepaalde kaders (ook financieel) en waar vernieuwing wordt gestimuleerd.

Ook in de schoonmaak

Traditioneel wil de klant niet betalen voor wat de schoonmaak werkelijk kost, het gevolg was dat de meeste schoonmaakbedrijven personeel harder lieten werken of ze kregen minder betaald. Het lastige was dat de ‘foute’ (vaak kleinere) schoonmaakbedrijven onder de radar bleven en dat de vakbonden stampij gingen maken bij de grotere bedrijven die het wel netjes op orde hadden en wilden houden. De laatste jaren wordt schoonmaak niet meer als sluitpost gezien, deels vanwege een tekort aan personeel, deels omdat specifiek en hoogwaardig schoonmaakwerk ook wordt uitbesteedt zoals bijvoorbeeld door ziekenhuizen en tech-fabrikanten en deels omdat gezondheid en het voorkomen van epidemieën zoals Covid aandacht hebben. Positief bijeffect is dat schoonmaakbedrijven zoals CSU niet alleen hun medewerkers (nog) betere arbeidsvoorwaarden en omstandigheden kunnen bieden maar ook volop investeren in technologische innovatie en duurzaamheid. 

Voeding en gezondheid

Nederland is de op een na grootste landbouwexporteur ter wereld. Naast productie wordt er volop geïnnoveerd, zowel wat betreft de producten zelf (zaadveredeling en productontwikkeling) als ook nieuwe technologieën om te produceren, verwerken en conserveren et cetera. Eerder was ik betrokken vanuit een dienstverlener die actief is in deze sector en in de gesprekken die ik had viel mij telkens de enorme kracht op die er is om te ondernemen en te innoveren in deze sector. Ook de wijze waarop was indrukwekkend zoals co-creatie waarbij kennis en risico’s worden gedeeld en de ontwikkeling van machines en technologieën voor beter, duurzamer en goedkoper conserveren.  

Financiële dienstverlening

De financiële sector is al jaren in transitie, zowel wat betreft de dienstverlening, ICT en ook als gevolg van regelgeving en toezicht. Ondanks dat bestaan de grote kolossen waar veel mensen werken nog steeds. Veel is veranderd en veel ook niet zo begrijp ik. Doet mij denken aan een grote dienstverleners waar ik de businessunits mocht helpen om de markt en organisatie door te lichten, het was opgelegd vanuit de board en het management van de unit moest het uitvoeren. Er was veel weerstand en in plaats van twee dagen ‘door een hoepeltje te springen’ hebben we eerst geïnvesteerd in teaming, vervolgens prioriteiten gesteld wat betreft de vele acties en aandachtspunten die er lagen en aansluitend was de doorlichting niet moeilijk meer. Doet mij ook denken aan Hans Mesters van een andere dienstverleners die transparant communiceert over waar de bank staat, naar toe wil en wat daarin goed gaat en uitdagend is. En ik ben benieuwd ook hoe de traditionele financiële dienstverleners inclusief nieuwe initiatieven zoals van Saxo zich gaan (ver)houden ten opzichte hele nieuwe dienstverleners zoals BrandNewDay en de Bunq bank.

Twee stellingen voor vervolg

Op basis van deze andere ervaringen kom ik tot een aantal inzichten die ik later zal delen. Op dit moment vat ik ze samen in de volgende stellingen.

1. Geld volgt mensen, in plaats van geld geld
2. Het vereist drie type mensen om tegelijkertijd te bezuinigen, innoveren en professionaliseren