16 okt, 2022 Door Sjoerd Langelaar JV
Kantoordirecteur, kantoormanager of officemanager advocatenkantoor, wat past bij jouw organisatie?

Veel advocatenkantoren hebben een kantoordirecteur of manager, de grotere kantoren hebben dit al langer en steeds meer middelgrote, kleinere en niche kantoren hebben of willen het ook. Wat zijn de voordelen en de nadelen? En hoe bepaal je wat het beste past bij jouw organisatie?

Functienamen en verwarrende terminologie

Er worden verschillende namen gegeven aan de functie van een algemeen manager zoals kantoordirecteur, kantoormanager, officemanager en tegenwoordig ook steeds vaker COO. Opvallend is dat aan dezelfde functienamen op verschillende manieren invulling wordt gegeven. Opvallend omdat bijvoorbeeld een grote organisatie vaak andere kwaliteiten vraagt dan een kleiner kantoor, of dat bijvoorbeeld een kostenmaatschap waarin advocaten en fiscalisten samenwerken met allen een eigen lokale praktijk andere ondersteuning nodig hebben dan internationaal georiënteerd nichespeler op de zuidas. Onderzoek daarom goed wat je echt nodig hebt en ook of het reëel is om te verwachten dat alle wensen die je hebt vervuld kunnen worden in die ene functie met de beoogde bijbehorende voorwaarden. Het kopiëren van een functienaam en functieprofiel van een andere kantoor is vaak dan ook niet handig. Doe het goed of doe het niet.

Toekomstbestendige organisatie

Achter je bureau zitten en wachten tot de telefoon gaat van een client/klant die belt is ver verleden tijd. De advocaat die alles goed kan is inmiddels ook achterhaald. De advocaat die én inhoudelijk expert is, én goed is in acquisitie en publicatie, én mensen kan opleiden en begeleiden én goed kan samenwerken in een team zijn zeldzaam én het is de vraag of dat slim is. Het gaat er steeds meer om dat de professional doet waar die goed in is en daarnaast een aantal taken en verantwoordelijkheden op zich neemt waar de organisatie behoefte aan heeft. Zeker zolang als uurtje-factuurtje de norm is is het cruciaal om te kijken waar iedereen de uren aan besteedt en dat die uren bijdragen aan professionaliteit, danwel groei van de organisatie. Om toekomstbestendig te zijn en te blijven moet je als advocatenkantoor continu bezig zijn op meerdere gebieden positionering in de markt, het aantrekken ontwikkelen en behouden van goede mensen, knowhow, ICT en innovatie, (online) marketing en het aansturen en verbeteren van ondersteunende processen op gebied van bijvoorbeeld het secretariaat, financiën, kennis, facilitair en staffuncties.

Groot verloop onder managers bij advocatenkantoren

Het verloop onder kantoormanagers bij advocatenkantoren is groot. Vaak is de reden dat kantoren het schaap met vijf poten zoekt en dat de verwachtingen van kantoor en manager niet overeenkomen. Kantoor wil hoge kwaliteit, iemand die fulltime werkt, iemand die in staat is om ze wel strategisch operationeel te denken en te werken, iemand die in staat is om strategische en uitdagende veranderingen door te voeren en de dagelijkse bedrijfsvoering te continueren, iemand die in staat is om om te kunnen gaan met een partnerstructuur van meerdere eigenaren met intelligente eigenwijze mensen. En managers hebben vaak geen idee wat de werkelijke reden is dat men een manager wil aantrekken.

Fulltime of parttime

Advocatenkantoren hebben de neiging om kantoormanagers in dienst nemen die voldoen aan al hun wensen én die fulltime beschikbaar voor hen zijn. Het voordeel is dat de manager altijd aanwezig is en daarmee de partners en advocaten maximaal kunnen ontlasten en ontzorgen. Bij grotere kantoren is vaak wel voldoende werk voor zo’n hoogwaardige kantoormanager, bij middelgrote of kleinere kantoren is dit maar zeer de vraag. Ook zijn er advocatenkantoren die tijdelijk een hoogwaardige professional aantrekken die het kantoor helpt om de professionaliteit te verhogen, de totale kosten van de ondersteunende organisatie gaat dan omlaag en het resultaat is dan bijvoorbeeld een hogere kwaliteit van dienstverlening, hogere medewerkerstevredenheid en hogere winst per partner. 

Kernvragen om te bepalen wat jouw organisatie nodig heeft

Je kunt ervoor kiezen om alle wensen in beeld te brengen van wat een kantoormanager allemaal zou kunnen doen of welke problemen deze op kan lossen. Wat ook kan, en dat verdient de voorkeur, is om eerst een aantal kernvragen te beantwoorden om op basis daarvan te bepalen hoe je verder gaat met jouw organisatie. Kernvragen zoals bijvoorbeeld:

  • Wie heeft er behoefte aan een kantoormanager en waarom? Gaat het er bijvoorbeeld om om de zittende managing-partner of het bestuur te ontlasten en te ontzorgen? Of is de reden dat kantoor een bedrijfsomvang heeft gekregen dat het een kantoormanager ‘rechtvaardigt’? Of zit jouw organisatie in een uitdagende fase waarin lastige besluiten moeten worden genomen en doorgevoerd, denk aan bijvoorbeeld herpositionering in de markt, het verhogen van de winst of het professionaliseren van de bedrijfsvoering.
  • Wat moet een kantoormanager concreet opleveren op de korte en langere termijn? En ten behoeve van wie en hoe verdient zich dat terug? Als dit in beeld is gebracht bepaal dan ook de vraag of het reëel is om te verwachten dat een kantoormanager dit allemaal kan en zo ja onder welke randvoorwaarden. Is er bijvoorbeeld wel voldoende inzicht in de huidige situatie en is er wel echt voldoende draagvlak bij de advocaat-partners en in de organisatie?
  • Zijn er kantoormanagers beschikbaar die bieden wat jouw organisatie nodig heeft? Een wensenlijst maken van waar een kantoormanager aan moet voldoen op de korte en langere termijn én waar de belangrijkste beslissers achter staan is vaak al een behoorlijke opgave. Het aantrekken en behouden van een kantoormanager is zo mogelijk nog lastiger, zeker in deze tijd van krapte op de arbeidsmarkt en al helemaal als je meerdere kwaliteiten vraagt van een kantoormanager die die zeldzaam verenigt zijn in één persoon.

Drie vragen om te bepalen welke kantoormanager bij jouw organisatie past

Het leiding en richting te geven aan een middelgroot of kleinere advocatenkantoor kan veel uitdagender kan zijn dan bij een groter kantoor. Bijvoorbeeld als gevolg van behoorlijke verschillen in (financiële) prestaties. Of bijvoorbeeld omdat in sommige rechtsgebieden vooral de kracht van het team telt, terwijl het in andere rechtsgebieden vooral gaat om de individuele professional. Of bijvoorbeeld omdat het een enorme uitdaging is om alle interne belangen en verschillen die er zijn op elkaar af te stemmen en te managen, terwijl die verschillen extern juist een enorme kracht zijn zoals het in huis hebben van meerdere (juridische) disciplines, het bedienen van uiteenlopende markten en klantgroepen en het hebben van verschillende persoonlijke karakters en generaties.

Wat zeker ook een rol speelt is dat je als advocatenkantoor continu moet inspelen op wat klanten van je verwachten, dat je goed moet kijken wat de conculega’s doen en daarbij vooral ook je eigen koers moet varen en ook speelt een rol dat de bedrijfsvoering zich steeds sneller ontwikkeld op het gebied van bijvoorbeeld ICT, HR en (online) marketing. Dit betekent dat er veel gevraagd wordt van het bestuur of managing-partner. Het gaat niet zozeer om op de winkel passen (een corvee dienst) maar wel om in staat te zijn om continu bezig te zijn met de toekomstige organisatie en mensen daarin mee te nemen, uiteraard in lijn met wat de eigenaren (partners) ambiëren.

Om te bepalen welke manager past bij jouw organisatie kun je antwoord geven op de volgende vragen:

  • Is er behoefte aan iemand die het bestuur of de managing partner van jouw organisatie ondersteunt in de dagelijkse gang van zaken, iemand die eventueel een coördinerende rol heeft richting ondersteunende organisatie?
  • Is er behoefte aan iemand die leiding geeft aan de ondersteunende functies in jouw organisatie en dat (deels) zelf uitvoert, iemand die daarnaast meedenkt met het bestuur of de managing-partner over onderwerpen zoals HR en online marketing?
  • Is er behoefte aan iemand die in staat is om strategische keuzes te helpen maken en veranderingen door te voeren, iemand die én begrijpt waar extern behoefte aan is, én alle aspecten van bedrijfsvoering kent én die in staat is om jouw organisatie van a naar b te helpen.

Deze vragen zou je kunnen koppelen aan drie functies te weten officemanager, kantoormanager en kantoordirecteur/COO. Bij de functie van kantoordirecteur kun je dan nog onderscheid maken tussen een manager die vooral goed is in continueren en een professional die ook de kwaliteit heeft om veranderingen door te voeren. Bij de laatste zal de houdbaarheid beperkter zijn, tenzij jouw organisatie blijft innoveren of groeien. Alternatief is om eerst een (interim) manager aantrekken die organisatie doorlicht en/of veranderingen doorvoert en om daarna een officemanager, kantoormanager of kantoordirecteur aan te trekken of om een management team samen te stellen. Het management team kan klein en compact zijn met bijvoorbeeld een managing-partner, kantoordirecteur en financieel manager of juist wat uitgebreider met een bredere vertegenwoordiging vanuit meerdere disciplines zoals financiën, HR, (online) marketing, knowhow, business development en facilitair.

Kosten versus opbrengsten, aan de de businesscase ligt het meestal niet

Het richting en leiding geven aan een advocatenkantoor vraagt om het maken van keuzes en het kost tijd en aandacht. Een kantoormanager kan de advocaten en advocaat-partners ontlasten en ontzorgen en tevens bijdragen aan professionalisering en groei. En een kantoormanager kost geld. Bij een kostenmaatschap is de discussie over geld vaak wat makkelijker. Zijn er bijvoorbeeld grote verschillen in financiële prestaties en wil een advocaat-partners twee in plaats van één secretaresses dan hoeft dat geen probleem te zijn, hij of zij betaalt er dan zelf voor. Is er sprake van winstdeling en zijn er bijvoorbeeld behoorlijke verschillen in teamomzet en tarieven dan kunnen er behoorlijke discussies ontstaan, discussies die het maken van noodzakelijke strategische keuzes in weg liggen. Het hebben van een gesprek over een kantoormanager kan hier in positieve zin aan bijdragen. Met een kantoormanager wordt het advocatenkantoor meer als een onderneming gezien en geleid met de partners als aandeelhouders. De advocaat-partners zijn vooral bezig met hun vak en praktijkontwikkeling en de kantoormanager verdient zichzelf dan al snel terug. Reken maar mee, als de advocaat-partners 1000 uur minder tijd hoeven te besteden aan interne aangelegenheden, en 1000 uur is niet veel zo blijkt in de praktijk, dan levert dit direct al 1000 declarabele uren op. En dat is nog los van dat een goede kantoormanager ervoor zorgt dat de processen beter en efficiënter verlopen, dat er wellicht minder ondersteunde- en staffuncties nodig zijn, dat er minder gedoe en wrijving is, dat het een aantrekkelijke organisatie is waar mensen graag (blijven) werken en waarin bovenal de klant en professie centraal staan.

12 okt, 2022 Door Sjoerd Langelaar JV
Hoe blijf of wordt je levensbestendig als industriële onderneming?

Hoe blijf of wordt je levensbestendig als industriële onderneming?

Kwam bijgaande scriptie tegen waarbij ik onderzoek deed naar hoe middelgrote en kleine industriële ondernemingen door te lichten, op veel onderdelen nog steeds actueel, denk aan:

– aandacht voor processen, mensen en (stuur)informatie

– inspelen op markteisen zoals prijs, kwaliteit, flexibiliteit, uniekheid en (meer recent) duurzaamheid

– wijze waarop veranderingen en verbeteringen door te voeren. Enerzijds top-down, bottum-up of combinatie en anderzijds ontwerpen (blauwdruk maken en die precies doorvoeren) of ontwikkelen (richting en harde uitgangspunten en dan gaandeweg en al lerend invoeren, ofwel continu veranderen).

Volg je de meute of kies jij het pad dat bij jou past?

De keuze is aan jou!

Verkennen wat het model voor jouw organisatie kan betekenen, stuur een pm.

Nog steeds met veel dank aan begeleiders Joost Zuurbier Zuurbier, Andre Nijhof Nijhof en L.J. (Hans) Lekkerkerk

Geen alternatieve tekst opgegeven voor deze afbeelding

11 okt, 2022 Door Sjoerd Langelaar JV
Bedrijf nieuw leven inblazen

De kracht van de eenvoud en Marcus Lemonis

Voor een aantal sectoren wordt het een pittige tijd. Inkoop grondstoffen duur, energie onbetaalbaar, arbeidsloon omhoog en verkoopmarges onder druk. Kortom, alle hens aan dek om het hoofd boven water te houden.

Doet mij denken aan Marcus Lemonis, bedrijvendokter en investeerder in de VS die ondernemingen nieuw leven inblaast en daarbij zijn eigen kapitaal inzet. Er staan veel artikelen en filmpjes over hem op internet en jarenlang was er het populair tv-programma The Profit over hem. Opvallend is dat hij investeert in bedrijven waar hij iets heeft met het product, ook als het geen groeimarkt is of als er sprake is van consolidatie. En opvallend is zijn aanpak die eenvoudigweg bestaat uit drie onderdelen, te weten:

  • Mensen
  • Processen
  • Product

Kort samengevat is zijn redenatie en aanpak als volgt:

Iets wat levensvatbaar was heeft meestal voldoende in huis voor een nieuwe start. Dat begint bij het begrijpen van wat de ondernemer en mensen drijft om door te blijven gaan ondanks slechte omstandigheden. Mensen dus. En dus spreekt Lemonis de mensen in en rondom het bedrijf. Hij brengt in beeld wat de mensen drijft, welke ideeën ze hebben voor een onderneming die wel levensvatbaar is wat anders en beter kan. Vervolgens oriënteert hij zich buiten de organisatie op wat perspectief biedt, hierbij hij maakt gebruik van zijn brede en grote netwerk van mensen en organisaties due hij open en eerlijk de hulpvraag stelt en het is opvallend hoe bereidwillig mensen zijn om hun expertise en inzichten te delen.

Daarna volgen alle processen. Deze moeten effectief en efficiënt zijn. Lemonis brengt in beeld hoe ze zijn en hoe ze beter kunnen in perspectief van het nieuwe bedrijf. Opvallend is dat hij de mensen die werken in de organisatie zeer actief meeneemt in hoe hij de processen doorlicht met als doel dat ze het daarna zelf kunnen doen. En dan niet alleen in een lastige periode maar altijd en met aandacht voor alle soorten processen zoals de klant, inkoop, productie, verkoop, financieel en juridisch, personeel en management en samenwerking. Mensen die dit niet willen en/of die informatie achterhouden die geeft hij twee kansen en na de derde keer is het klaar. Hij neemt rigoureus afscheid van hen of hij stapt zelf uit de onderneming, ook als hem dit geld kost. Reden? Vertrouwen en openheid is key.

Het product of de dienst volgt op de mensen en de processen volgens Lemonis. Zijn redenatie is simpel: als de mensen die jarenlang zijn doorgegaan ergens vertrouwen in hebben en als ze in staat zijn om de processen op orde te hebben en houden dan moet het product of succes een worden. Dus het product volgt, wat niet wil zeggen dat innovatie en strategie geen belangrijk aspect is.

6 okt, 2022 Door Sjoerd Langelaar JV
Bezuinigen, innoveren en professionaliseren tegelijkertijd

Steeds meer organisaties overwegen bezuinigingsrondes of staan aan het begin ervan. Een lastige periode kennen veel organisaties wel, maar zo lang zonder perspectief niet, en dat is wat je het liefst wilt: perspectief en vanuit dat perspectief de organisatie her- en opbouwen. In de afgelopen 25 jaar heb ik mooie voorbeelden gezien hoe dat kan en ook hoe organisaties tegelijkertijd kunnen innoveren, professionaliseren en kosten besparen. Hieronder een aantal voorbeelden gerangschikt op sector.

Transport en logistiek, ontzorging van de keten

Een grote transportondernemer die bekend stond als straatvechter zag vroeg in dat logistiek en innovatie een groeimarkt was, in plaats van zijn bedrijf verkopen investeerde hij in technologie en ICT, eerst werd hij verguisd en later volgde de concurrentie.

Meer actueel zie ik bedrijven als NedCargo dat investeert in innovatie (zoals elektrische binnenvaart) en samenwerking in de keten in plaats van vechten op prijs. Nedcargo heeft een visie, brengt klantgroepen bij elkaar, investeert in hun toekomst en voegt bedrijven samen en biedt hen daarmee perspectief en bespaard de indirecte kosten door niet telkens het wiel opnieuw uit te vinden. Recent postte de directie nog dat ze afscheid hebben genomen van klanten die alleen voor de korte termijn gaan, een dappere keuze en met succes. Met het maken van keuzes creëer je nieuwe kansen en trek je de juiste klanten en partners aan.

Heeft de maakindustrie nog toekomst?

Als gevolg van eerst Covid en later de energiecrisis staat de maakindustrie behoorlijk op zijn kop. Werd er tot voor kort zoveel mogelijk goedkoop ingekocht en geproduceerd in Azië en andere lagelonenlanden waarbij men minimale voorraden aanhield om kosten te besparen, wordt er tegenwoordig meer betaald én meer voorraad aangehouden als er überhaupt nog (half) producten in te kopen zijn. Daarnaast zijn kostenbesparing ‘s programma’s ook weer zeer actueel.

Het doet mij denken aan klanten in maakindustrie. Velen volgden destijds de traditionele weg van eerst kosten besparen, dan interen op eigen vermogen, dan concurrenten overnemen met behulp van dure externe financiering en als dat niet lukte moesten ze faillissement aanvragen en gekwalificeerde mensen naar huis sturen. Gelukkig herinner ik mij ook positieve voorbeelden. Zo was er bijvoorbeeld een spuitgietbedrijf en een verpakkingsbedrijf met beiden een grootaandeelhouder die tijdig inzagen dat innovatie en investeren in nieuwe klantgroepen in hoogwaardige niches cruciaal was, dit in plaats van concurreren op kosten binnen en buiten Europa. Omdat we op tijd waren konden we én innoveren, én de werkprocessen efficiënter inrichten en daarmee kosten besparen én goede mensen behouden. Het was een spannende fase maar de meeste concurrenten wachten af en verklaarden ons voor gek, achteraf gezien was het een goede keuze. Wel was het cruciaal om een goed onderbouwd perspectief te hebben en commitment aan te gaan met alle partijen, mensen en organisaties die dit niet konden of wilden daar werd afscheid van genomen. En het doet mij denken aan de scheepsbouw. De sector lag op z’n gat en veel bedrijven waren failliet of stonden op omvallen. Er ontstond een nieuw initiatief mede onder begeleiding van Universiteit Twente en samen met een oud-collega was ik betrokken. Het resultaat was dat de bedrijven niet langer vochten tegen lage kosten maar anders gingen bouwen (technologische innovatie) en samenwerken in de keten (sociale innovatie). Hierdoor was de kwaliteit hoger, de prijzen hoger en was er weer bestaansrecht. De werkwijze is nu gemeengoed in de sector, destijds was co-creatie nog niet ‘hip’.

Meer recent maakte ik kennis met de missie van de oprichter van reviltalize die de maakindustrie in Nederland wil revitaliseren. Op basis van jarenlange ervaring in de sector is een aanpak ontwikkeld waarop hij is gepromoveerd en mooi te zien hoe hij ondernemend Nederland een nieuwe impuls wil geven.

Juridische dienstverlening

De juridische sector is van nature traditioneel. Juristen zijn veelal behoudend en de wet- en regelgeving loopt achter want deze volgt de realiteit en de totstandkoming kost tijd. Ik heb meerdere advocatenkantoren mogen helpen met het bepalen van een nieuwe strategie om daarna de organisatie effectiever en efficiënter in te richten om van daaruit te groeien. Het interessante is dat een behoorlijk deel van de advocaten wel creatief is, soms omdat ze in een nieuw vakgebied zitten zoals tech en media recht of het adviseren van innovatieve start ups. Daarnaast zijn er als gevolg van technologie er steeds meer nieuwe juridische diensten, denk bijvoorbeeld aan het automatische genereren van contracten dat wordt aangeboden door meerdere partijen of legal indenty management van Klea Legal. Klea is met vallen en opstaan tot stand gekomen. Ik was betrokken in de startfase, de bedrijfsnaam was toen nog Tools4Legal. In de beginfase was iedereen enthousiast, was er een multidisciplinair team en later bleek dat de visie op de markt verschilde. Om de boel vlot te trekken geadviseerd en meegeholpen om een launching customer te vinden voor één sterk en innovatief product/dienst dat klanten helpt om effectiever en efficiënter te werken.

Energie, duurzaam

Grote energiebedrijven investeren nu volop in duurzame energie. Het interessante is dat de technologische oplossingen al lang voorhanden zijn. Ik moet denken aan Teamwork Technoplogy dat al decennialang oplossingen bedenkt en succesvol in de markt lanceert. Het succes? De oprichter liet niet los en wist een team van de mensen samen te stellen met verschillende kwaliteiten. Denk bijvoorbeeld aan analytisch én creatief, technologisch én commercieel en mensen die belangen en disciplines kunnen overbruggen. Grote bedrijven doen het nu zelf, nemen kleinere bedrijven of kennisinstituten en schakelen ook hulp in van vooruitstrevende consultants zoals bijvoorbeeld van nlmtd.com

Flexarbeid, uitzenden en detachering

In Nederland is Randstad een belangrijke grondlegger van uitzenden. Eerst simpel en ongeschoold uitzendwerk, later meer hoogwaardig en sectorspecifiek werk inclusief interim-oplossingen zoals detachering. Uitzendbureau Start later onderdeel van USG People was in het begin een soort van sociale tegenhanger, het bedrijf kwam voort uit een samenwerking van werkgevers, werknemers en overheid en moest het opnemen tegen commerciële marktpartijen zoals Randstad en Adecco. Later specialiseerde Start zich in het opleiden én bemiddelen van doelgroepen, zo was er tijdig goed geschoold personeel waar organisaties gebruik van konden maken, de voorinvestering van Start werd verrekend in het tarief. De uitzendbranche groeide enorm, meerdere partijen gingen met succes naar de aandelenbeurs en ook payroll deed zijn intrede: het gemak van tijdelijke werknemers inhuren, niet op de loonlijst (handig voor de cijfers) en het hielp cowboys risico’s af te wentelen. Het was een fascineerde periode, enorme groei en dat was niet vreemd want van werkgevers werd enerzijds verwacht dat ze ‘werknemers een leven lang werk garandeerden’, en anderzijds verwachtten klanten dat bedrijven steeds sneller omschakelden en waren ze minder loyaal (korte termijn). Ik moet ook denken aan colleges op de Universiteit Nijmegen waarbij toen al werd aangegeven dat de rol van de vakbonden dramatisch zou worden, ‘ze hebben belang om hun eigen organisatie en functie in stand te houden en hebben daarmee niet primair het belang van de werknemer voor ogen’ en ook over de opkomst van een goede (centrale) ondernemingsraad (OR). De hoogleraar heeft gelijk gekregen wat mij betreft, hoewel het voor elkaar krijgen van een goede OR geen sinecure is, het trekt vaak ook ‘de klagers aan en mensen die er voor hun eigen belang zitten’. Nu is het al jaren zo dat veel organisaties een flexibele schil van arbeidskrachten hebben, er is de opkomst van ZZP’ers en uiteraard komt vraag en aanbod steeds meer digitaal en online tot stand. En vanwege vergrijzing en ontgroening is werving & selectie (recruitment) en detachering booming. Moet daarbij denk aan grotere clubs zoals Eifel waar private equity gelden naartoe zijn gegaan en ook aan niche bemiddelingsbedrijven zoals Sustainable Talent. Kortom, het is een relatief nieuwe sector die na de nodige opstart strubbelingen heeft bijgedragen aan flexibilisering van arbeid en daarmee ook aan professionalisering en innovatie.

Bouwen en wonen

Zo’n tien jaar geleden onderzocht ik welke bijdrage ik zou kunnen leveren aan innovatie en duurzaamheid in de bouw. Hierbij kwam ik veel mooie initiatieven, mensen en een aantal succesvolle bedrijven tegen. En mijn conclusie was ook dat het op dat moment alleen voor een kleine groep voorlopers interessant was en voor de massa niet. De gevestigde belangen van bouwbedrijven en toeleveranciers en ook die van banken en overheid waren te groot. De omslag zou een transitie betekenen en transitie komt vaak alleen tot stand onder grote druk en bij crisis.

Misschien dat de huidige energie- en stikstofcrisis leidt tot een transitie? Recent viel mij het bedrijf Drystack op, zij leveren bakstenen die gestapeld worden in plaats van metselen. De oprichter had zijn bedrijf verkocht en in plaats van in het vastgoed te gaan wilde hij bijdragen aan vermindering van CO2 uitstoot, de cementindustrie is goed voor 5%. Zijn ervaring en expertise nam hij mee en zou mooi zijn als dit bedrijf de juiste partners aan zich weten te verbinden om het product (versneld) uit te rollen.

Kleinere innovaties zijn natuurlijk van alle tijden, dit doet mij denken aan bijvoorbeeld DryWorks, deze aannemer transformeerde van een bedrijf met meer dan 100 mensen naar een specialist in het waterdicht maken kelders en souterrains, zeer actueel uiteraard. Het was een flinke uitdaging voor de nieuwe eigenaar , want er is ook afscheid genomen van mensen en klanten die niet pasten binnen de nieuwe strategie en veel processen konden wel een professionaliseringsslag gebruiken.

En het doet mij denken aan Langerthuisinhuis van oprichter, dit bedrijf helpt oudere mensen om langer thuis te blijven wonen en biedt hiertoe inzicht en tips. Hoewel dit niet alleen over wonen gaat is het wel typerend voor deze tijd dat de dienstverlening steeds meer wordt geïntegreerd. Reden? Klanten verwachten het en je kan beter en efficiënter werken. En in dit geval spelen de toenemende kosten als gevolg van vergrijzing ook een rol, de overheid zoekt zodoende ook naar oplossingen en zo wordt onder andere zorgvraag steeds meer integraal benadert vanuit wonen, welzijn en zorg. Slimme ondernemers spelen hierop in en investeren nu in de producten en diensten waar overmorgen behoefte aan is en werken nu al aan de eigen organisatie zodat ze die omslag kunnen maken.

Zorgsector piept en knarst, technologie en teams

De overheidsuitgaven ten behoeve van de zorgsector neemt al jaren toe en dat zal wel zo blijven. Niet alleen vanwege vergrijzing en ontgroening maar ook omdat er technologisch steeds meer kan. Ik waag mij er hier niet aan om iets te zeggen over technologische innovaties of het verlagen van de totale uitgaven, daar zijn oud-collega’s vast nog steeds goed in. Wel ben ik een aantal jaren werkzaam geweest in de zorgsector als adviseur en interim-directeur en daarbij vielen mij een aantal dingen op, dingen die anders en beter konden en hebben bijgedragen aan het besparen van kosten, aan innovatie en professionalisering. Veel van deze dingen zijn nog steeds mondjesmaat doorgevoerd en de oorzaak is te herleiden naar twee aspecten. Ten 1e het ontbreken van ‘het geven en nemen van glasheldere verantwoordelijkheden en bevoegdheden’ en ten 2e op ‘het niet beschikbaar hebben of maken van goede informatie om besluiten te kunnen nemen’. Klinkt misschien logisch en ouderwets, dat is het niet.

Wat betreft het 1e aspect, traditioneel willen zorgprofessionals hun werk 100% goed doen ten behoeve van de klant of cliënt en daarbij geen enkele fout maken. Het hebben van glasheldere verantwoordelijkheden en bevoegdheden is dan eng, zeker als je te maken hebt met midden managers. Daarbij komt dat er geen tijd is om alles 100% goed te doen (geld), je weet ook nooit zeker of je het goede doet (zorg is mensenwerk en ziekte is onvoorspelbaar) en veel zorgprofessionals wachten lang alvorens zij advies of hulp vragen van collega deskundigen omdat ze dat als tekortkoming zien, alle multidisciplinaire en andere overlegvormen ten spijt. En wat betreft dat laatste, ik heb regelmatig besluiten genomen omdat niemand het durfde, ook artsen niet.

Wat betreft het 2e aspect, zeker niet iedereen heeft belang bij het hebben van goede informatie om besluiten te nemen. Zo ligt de zorgprofessional die niet goed functioneert onder het vergrootglas en wie spreekt hem of haar dan aan? Veel mensen vinden dit lastig en midden managers begrijpen niet waar het over gaat. En het zittende management is bang dat de boel niet op orde is of overzien de complexe situatie niet. En ook dat is niet zo vreemd want de situatie is complex, ze hebben te maken met veel stakeholders zoals een genietende en betalende klant, met medewerkers en leveranciers waar ze in sterke mate van afhankelijk zijn, met een gemeente en centrale overheid die beiden wat anders willen en ook met een zwalkende politieke koers als er al een koers is.

Oplossing zou kunnen zijn het realiseren van grotere zorgorganisaties of ziekenhuizen, ik heb meerdere fusies en integraties mogen begeleiden, met als beoogd voordeel bestuurders die overzicht hebben en die ook extern een stevige gesprekspartners zijn. Nadeel kan zijn dat de cultuur (DNA) sterk verandert en dat het werkplezier minder wordt en de dienstverlening minder. En tegelijkertijd was en is er de beweging om onderscheid te maken tussen eenvoudig en repeterend werk en complex uniek werk. Ook dit heeft voordelen en nadelen waarbij de commerciële zelfstandige behandelcentra de grote winnaar zijn. Er zit niet voor niets private equity geld in, waar ik persoonlijk overigens niets op tegen heb. Wat blijft volgens mij staan is het werken in verantwoordelijke teams die beschikken over alle informatie die zij nodig hebben of willen hebben. Teams die verantwoordelijkheid krijgen, waar wordt samengewerkt op basis van vertrouwen met ruimte voor het maken van fouten, waar het werk op hun manier kan gedaan binnen bepaalde kaders (ook financieel) en waar vernieuwing wordt gestimuleerd.

Ook in de schoonmaak

Traditioneel wil de klant niet betalen voor wat de schoonmaak werkelijk kost, het gevolg was dat de meeste schoonmaakbedrijven personeel harder lieten werken of ze kregen minder betaald. Het lastige was dat de ‘foute’ (vaak kleinere) schoonmaakbedrijven onder de radar bleven en dat de vakbonden stampij gingen maken bij de grotere bedrijven die het wel netjes op orde hadden en wilden houden. De laatste jaren wordt schoonmaak niet meer als sluitpost gezien, deels vanwege een tekort aan personeel, deels omdat specifiek en hoogwaardig schoonmaakwerk ook wordt uitbesteedt zoals bijvoorbeeld door ziekenhuizen en tech-fabrikanten en deels omdat gezondheid en het voorkomen van epidemieën zoals Covid aandacht hebben. Positief bijeffect is dat schoonmaakbedrijven zoals CSU niet alleen hun medewerkers (nog) betere arbeidsvoorwaarden en omstandigheden kunnen bieden maar ook volop investeren in technologische innovatie en duurzaamheid. 

Voeding en gezondheid

Nederland is de op een na grootste landbouwexporteur ter wereld. Naast productie wordt er volop geïnnoveerd, zowel wat betreft de producten zelf (zaadveredeling en productontwikkeling) als ook nieuwe technologieën om te produceren, verwerken en conserveren et cetera. Eerder was ik betrokken vanuit een dienstverlener die actief is in deze sector en in de gesprekken die ik had viel mij telkens de enorme kracht op die er is om te ondernemen en te innoveren in deze sector. Ook de wijze waarop was indrukwekkend zoals co-creatie waarbij kennis en risico’s worden gedeeld en de ontwikkeling van machines en technologieën voor beter, duurzamer en goedkoper conserveren.  

Financiële dienstverlening

De financiële sector is al jaren in transitie, zowel wat betreft de dienstverlening, ICT en ook als gevolg van regelgeving en toezicht. Ondanks dat bestaan de grote kolossen waar veel mensen werken nog steeds. Veel is veranderd en veel ook niet zo begrijp ik. Doet mij denken aan een grote dienstverleners waar ik de businessunits mocht helpen om de markt en organisatie door te lichten, het was opgelegd vanuit de board en het management van de unit moest het uitvoeren. Er was veel weerstand en in plaats van twee dagen ‘door een hoepeltje te springen’ hebben we eerst geïnvesteerd in teaming, vervolgens prioriteiten gesteld wat betreft de vele acties en aandachtspunten die er lagen en aansluitend was de doorlichting niet moeilijk meer. Doet mij ook denken aan Hans Mesters van een andere dienstverleners die transparant communiceert over waar de bank staat, naar toe wil en wat daarin goed gaat en uitdagend is. En ik ben benieuwd ook hoe de traditionele financiële dienstverleners inclusief nieuwe initiatieven zoals van Saxo zich gaan (ver)houden ten opzichte hele nieuwe dienstverleners zoals BrandNewDay en de Bunq bank.

Twee stellingen voor vervolg

Op basis van deze andere ervaringen kom ik tot een aantal inzichten die ik later zal delen. Op dit moment vat ik ze samen in de volgende stellingen.

  1. Geld volgt mensen, in plaats van geld geld
  2. Het vereist drie type mensen om tegelijkertijd te bezuinigen, innoveren en professionaliseren