Bezuinigen, innoveren en professionaliseren tegelijkertijd

Steeds meer organisaties overwegen bezuinigingsrondes of staan aan het begin ervan. Een lastige periode kennen veel organisaties wel, maar zo lang zonder perspectief niet, en dat is wat je het liefst wilt: perspectief en vanuit dat perspectief de organisatie her- en opbouwen. In de afgelopen 25 jaar heb ik mooie voorbeelden gezien hoe dat kan en ook hoe organisaties tegelijkertijd kunnen innoveren, professionaliseren en kosten besparen. Hieronder een aantal voorbeelden gerangschikt op sector.

Transport en logistiek, ontzorging van de keten

Een grote transportondernemer die bekend stond als straatvechter zag vroeg in dat logistiek en innovatie een groeimarkt was, in plaats van zijn bedrijf verkopen investeerde hij in technologie en ICT, eerst werd hij verguisd en later volgde de concurrentie.

Meer actueel zie ik bedrijven als NedCargo dat investeert in innovatie (zoals elektrische binnenvaart) en samenwerking in de keten in plaats van vechten op prijs. Nedcargo heeft een visie, brengt klantgroepen bij elkaar, investeert in hun toekomst en voegt bedrijven samen en biedt hen daarmee perspectief en bespaard de indirecte kosten door niet telkens het wiel opnieuw uit te vinden. Recent postte de directie nog dat ze afscheid hebben genomen van klanten die alleen voor de korte termijn gaan, een dappere keuze en met succes. Met het maken van keuzes creëer je nieuwe kansen en trek je de juiste klanten en partners aan.

Heeft de maakindustrie nog toekomst?

Als gevolg van eerst Covid en later de energiecrisis staat de maakindustrie behoorlijk op zijn kop. Werd er tot voor kort zoveel mogelijk goedkoop ingekocht en geproduceerd in Azië en andere lagelonenlanden waarbij men minimale voorraden aanhield om kosten te besparen, wordt er tegenwoordig meer betaald én meer voorraad aangehouden als er überhaupt nog (half) producten in te kopen zijn. Daarnaast zijn kostenbesparing ‘s programma’s ook weer zeer actueel.

Het doet mij denken aan klanten in maakindustrie. Velen volgden destijds de traditionele weg van eerst kosten besparen, dan interen op eigen vermogen, dan concurrenten overnemen met behulp van dure externe financiering en als dat niet lukte moesten ze faillissement aanvragen en gekwalificeerde mensen naar huis sturen. Gelukkig herinner ik mij ook positieve voorbeelden. Zo was er bijvoorbeeld een spuitgietbedrijf en een verpakkingsbedrijf met beiden een grootaandeelhouder die tijdig inzagen dat innovatie en investeren in nieuwe klantgroepen in hoogwaardige niches cruciaal was, dit in plaats van concurreren op kosten binnen en buiten Europa. Omdat we op tijd waren konden we én innoveren, én de werkprocessen efficiënter inrichten en daarmee kosten besparen én goede mensen behouden. Het was een spannende fase maar de meeste concurrenten wachten af en verklaarden ons voor gek, achteraf gezien was het een goede keuze. Wel was het cruciaal om een goed onderbouwd perspectief te hebben en commitment aan te gaan met alle partijen, mensen en organisaties die dit niet konden of wilden daar werd afscheid van genomen. En het doet mij denken aan de scheepsbouw. De sector lag op z’n gat en veel bedrijven waren failliet of stonden op omvallen. Er ontstond een nieuw initiatief mede onder begeleiding van Universiteit Twente en samen met een oud-collega was ik betrokken. Het resultaat was dat de bedrijven niet langer vochten tegen lage kosten maar anders gingen bouwen (technologische innovatie) en samenwerken in de keten (sociale innovatie). Hierdoor was de kwaliteit hoger, de prijzen hoger en was er weer bestaansrecht. De werkwijze is nu gemeengoed in de sector, destijds was co-creatie nog niet ‘hip’.

Meer recent maakte ik kennis met de missie van de oprichter van reviltalize die de maakindustrie in Nederland wil revitaliseren. Op basis van jarenlange ervaring in de sector is een aanpak ontwikkeld waarop hij is gepromoveerd en mooi te zien hoe hij ondernemend Nederland een nieuwe impuls wil geven.

Juridische dienstverlening

De juridische sector is van nature traditioneel. Juristen zijn veelal behoudend en de wet- en regelgeving loopt achter want deze volgt de realiteit en de totstandkoming kost tijd. Ik heb meerdere advocatenkantoren mogen helpen met het bepalen van een nieuwe strategie om daarna de organisatie effectiever en efficiënter in te richten om van daaruit te groeien. Het interessante is dat een behoorlijk deel van de advocaten wel creatief is, soms omdat ze in een nieuw vakgebied zitten zoals tech en media recht of het adviseren van innovatieve start ups. Daarnaast zijn er als gevolg van technologie er steeds meer nieuwe juridische diensten, denk bijvoorbeeld aan het automatische genereren van contracten dat wordt aangeboden door meerdere partijen of legal indenty management van Klea Legal. Klea is met vallen en opstaan tot stand gekomen. Ik was betrokken in de startfase, de bedrijfsnaam was toen nog Tools4Legal. In de beginfase was iedereen enthousiast, was er een multidisciplinair team en later bleek dat de visie op de markt verschilde. Om de boel vlot te trekken geadviseerd en meegeholpen om een launching customer te vinden voor één sterk en innovatief product/dienst dat klanten helpt om effectiever en efficiënter te werken.

Energie, duurzaam

Grote energiebedrijven investeren nu volop in duurzame energie. Het interessante is dat de technologische oplossingen al lang voorhanden zijn. Ik moet denken aan Teamwork Technoplogy dat al decennialang oplossingen bedenkt en succesvol in de markt lanceert. Het succes? De oprichter liet niet los en wist een team van de mensen samen te stellen met verschillende kwaliteiten. Denk bijvoorbeeld aan analytisch én creatief, technologisch én commercieel en mensen die belangen en disciplines kunnen overbruggen. Grote bedrijven doen het nu zelf, nemen kleinere bedrijven of kennisinstituten en schakelen ook hulp in van vooruitstrevende consultants zoals bijvoorbeeld van nlmtd.com

Flexarbeid, uitzenden en detachering

In Nederland is Randstad een belangrijke grondlegger van uitzenden. Eerst simpel en ongeschoold uitzendwerk, later meer hoogwaardig en sectorspecifiek werk inclusief interim-oplossingen zoals detachering. Uitzendbureau Start later onderdeel van USG People was in het begin een soort van sociale tegenhanger, het bedrijf kwam voort uit een samenwerking van werkgevers, werknemers en overheid en moest het opnemen tegen commerciële marktpartijen zoals Randstad en Adecco. Later specialiseerde Start zich in het opleiden én bemiddelen van doelgroepen, zo was er tijdig goed geschoold personeel waar organisaties gebruik van konden maken, de voorinvestering van Start werd verrekend in het tarief. De uitzendbranche groeide enorm, meerdere partijen gingen met succes naar de aandelenbeurs en ook payroll deed zijn intrede: het gemak van tijdelijke werknemers inhuren, niet op de loonlijst (handig voor de cijfers) en het hielp cowboys risico’s af te wentelen. Het was een fascineerde periode, enorme groei en dat was niet vreemd want van werkgevers werd enerzijds verwacht dat ze ‘werknemers een leven lang werk garandeerden’, en anderzijds verwachtten klanten dat bedrijven steeds sneller omschakelden en waren ze minder loyaal (korte termijn). Ik moet ook denken aan colleges op de Universiteit Nijmegen waarbij toen al werd aangegeven dat de rol van de vakbonden dramatisch zou worden, ‘ze hebben belang om hun eigen organisatie en functie in stand te houden en hebben daarmee niet primair het belang van de werknemer voor ogen’ en ook over de opkomst van een goede (centrale) ondernemingsraad (OR). De hoogleraar heeft gelijk gekregen wat mij betreft, hoewel het voor elkaar krijgen van een goede OR geen sinecure is, het trekt vaak ook ‘de klagers aan en mensen die er voor hun eigen belang zitten’. Nu is het al jaren zo dat veel organisaties een flexibele schil van arbeidskrachten hebben, er is de opkomst van ZZP’ers en uiteraard komt vraag en aanbod steeds meer digitaal en online tot stand. En vanwege vergrijzing en ontgroening is werving & selectie (recruitment) en detachering booming. Moet daarbij denk aan grotere clubs zoals Eifel waar private equity gelden naartoe zijn gegaan en ook aan niche bemiddelingsbedrijven zoals Sustainable Talent. Kortom, het is een relatief nieuwe sector die na de nodige opstart strubbelingen heeft bijgedragen aan flexibilisering van arbeid en daarmee ook aan professionalisering en innovatie.

Bouwen en wonen

Zo’n tien jaar geleden onderzocht ik welke bijdrage ik zou kunnen leveren aan innovatie en duurzaamheid in de bouw. Hierbij kwam ik veel mooie initiatieven, mensen en een aantal succesvolle bedrijven tegen. En mijn conclusie was ook dat het op dat moment alleen voor een kleine groep voorlopers interessant was en voor de massa niet. De gevestigde belangen van bouwbedrijven en toeleveranciers en ook die van banken en overheid waren te groot. De omslag zou een transitie betekenen en transitie komt vaak alleen tot stand onder grote druk en bij crisis.

Misschien dat de huidige energie- en stikstofcrisis leidt tot een transitie? Recent viel mij het bedrijf Drystack op, zij leveren bakstenen die gestapeld worden in plaats van metselen. De oprichter had zijn bedrijf verkocht en in plaats van in het vastgoed te gaan wilde hij bijdragen aan vermindering van CO2 uitstoot, de cementindustrie is goed voor 5%. Zijn ervaring en expertise nam hij mee en zou mooi zijn als dit bedrijf de juiste partners aan zich weten te verbinden om het product (versneld) uit te rollen.

Kleinere innovaties zijn natuurlijk van alle tijden, dit doet mij denken aan bijvoorbeeld DryWorks, deze aannemer transformeerde van een bedrijf met meer dan 100 mensen naar een specialist in het waterdicht maken kelders en souterrains, zeer actueel uiteraard. Het was een flinke uitdaging voor de nieuwe eigenaar , want er is ook afscheid genomen van mensen en klanten die niet pasten binnen de nieuwe strategie en veel processen konden wel een professionaliseringsslag gebruiken.

En het doet mij denken aan Langerthuisinhuis van oprichter, dit bedrijf helpt oudere mensen om langer thuis te blijven wonen en biedt hiertoe inzicht en tips. Hoewel dit niet alleen over wonen gaat is het wel typerend voor deze tijd dat de dienstverlening steeds meer wordt geïntegreerd. Reden? Klanten verwachten het en je kan beter en efficiënter werken. En in dit geval spelen de toenemende kosten als gevolg van vergrijzing ook een rol, de overheid zoekt zodoende ook naar oplossingen en zo wordt onder andere zorgvraag steeds meer integraal benadert vanuit wonen, welzijn en zorg. Slimme ondernemers spelen hierop in en investeren nu in de producten en diensten waar overmorgen behoefte aan is en werken nu al aan de eigen organisatie zodat ze die omslag kunnen maken.

Zorgsector piept en knarst, technologie en teams

De overheidsuitgaven ten behoeve van de zorgsector neemt al jaren toe en dat zal wel zo blijven. Niet alleen vanwege vergrijzing en ontgroening maar ook omdat er technologisch steeds meer kan. Ik waag mij er hier niet aan om iets te zeggen over technologische innovaties of het verlagen van de totale uitgaven, daar zijn oud-collega’s vast nog steeds goed in. Wel ben ik een aantal jaren werkzaam geweest in de zorgsector als adviseur en interim-directeur en daarbij vielen mij een aantal dingen op, dingen die anders en beter konden en hebben bijgedragen aan het besparen van kosten, aan innovatie en professionalisering. Veel van deze dingen zijn nog steeds mondjesmaat doorgevoerd en de oorzaak is te herleiden naar twee aspecten. Ten 1e het ontbreken van ‘het geven en nemen van glasheldere verantwoordelijkheden en bevoegdheden’ en ten 2e op ‘het niet beschikbaar hebben of maken van goede informatie om besluiten te kunnen nemen’. Klinkt misschien logisch en ouderwets, dat is het niet.

Wat betreft het 1e aspect, traditioneel willen zorgprofessionals hun werk 100% goed doen ten behoeve van de klant of cliënt en daarbij geen enkele fout maken. Het hebben van glasheldere verantwoordelijkheden en bevoegdheden is dan eng, zeker als je te maken hebt met midden managers. Daarbij komt dat er geen tijd is om alles 100% goed te doen (geld), je weet ook nooit zeker of je het goede doet (zorg is mensenwerk en ziekte is onvoorspelbaar) en veel zorgprofessionals wachten lang alvorens zij advies of hulp vragen van collega deskundigen omdat ze dat als tekortkoming zien, alle multidisciplinaire en andere overlegvormen ten spijt. En wat betreft dat laatste, ik heb regelmatig besluiten genomen omdat niemand het durfde, ook artsen niet.

Wat betreft het 2e aspect, zeker niet iedereen heeft belang bij het hebben van goede informatie om besluiten te nemen. Zo ligt de zorgprofessional die niet goed functioneert onder het vergrootglas en wie spreekt hem of haar dan aan? Veel mensen vinden dit lastig en midden managers begrijpen niet waar het over gaat. En het zittende management is bang dat de boel niet op orde is of overzien de complexe situatie niet. En ook dat is niet zo vreemd want de situatie is complex, ze hebben te maken met veel stakeholders zoals een genietende en betalende klant, met medewerkers en leveranciers waar ze in sterke mate van afhankelijk zijn, met een gemeente en centrale overheid die beiden wat anders willen en ook met een zwalkende politieke koers als er al een koers is.

Oplossing zou kunnen zijn het realiseren van grotere zorgorganisaties of ziekenhuizen, ik heb meerdere fusies en integraties mogen begeleiden, met als beoogd voordeel bestuurders die overzicht hebben en die ook extern een stevige gesprekspartners zijn. Nadeel kan zijn dat de cultuur (DNA) sterk verandert en dat het werkplezier minder wordt en de dienstverlening minder. En tegelijkertijd was en is er de beweging om onderscheid te maken tussen eenvoudig en repeterend werk en complex uniek werk. Ook dit heeft voordelen en nadelen waarbij de commerciële zelfstandige behandelcentra de grote winnaar zijn. Er zit niet voor niets private equity geld in, waar ik persoonlijk overigens niets op tegen heb. Wat blijft volgens mij staan is het werken in verantwoordelijke teams die beschikken over alle informatie die zij nodig hebben of willen hebben. Teams die verantwoordelijkheid krijgen, waar wordt samengewerkt op basis van vertrouwen met ruimte voor het maken van fouten, waar het werk op hun manier kan gedaan binnen bepaalde kaders (ook financieel) en waar vernieuwing wordt gestimuleerd.

Ook in de schoonmaak

Traditioneel wil de klant niet betalen voor wat de schoonmaak werkelijk kost, het gevolg was dat de meeste schoonmaakbedrijven personeel harder lieten werken of ze kregen minder betaald. Het lastige was dat de ‘foute’ (vaak kleinere) schoonmaakbedrijven onder de radar bleven en dat de vakbonden stampij gingen maken bij de grotere bedrijven die het wel netjes op orde hadden en wilden houden. De laatste jaren wordt schoonmaak niet meer als sluitpost gezien, deels vanwege een tekort aan personeel, deels omdat specifiek en hoogwaardig schoonmaakwerk ook wordt uitbesteedt zoals bijvoorbeeld door ziekenhuizen en tech-fabrikanten en deels omdat gezondheid en het voorkomen van epidemieën zoals Covid aandacht hebben. Positief bijeffect is dat schoonmaakbedrijven zoals CSU niet alleen hun medewerkers (nog) betere arbeidsvoorwaarden en omstandigheden kunnen bieden maar ook volop investeren in technologische innovatie en duurzaamheid. 

Voeding en gezondheid

Nederland is de op een na grootste landbouwexporteur ter wereld. Naast productie wordt er volop geïnnoveerd, zowel wat betreft de producten zelf (zaadveredeling en productontwikkeling) als ook nieuwe technologieën om te produceren, verwerken en conserveren et cetera. Eerder was ik betrokken vanuit een dienstverlener die actief is in deze sector en in de gesprekken die ik had viel mij telkens de enorme kracht op die er is om te ondernemen en te innoveren in deze sector. Ook de wijze waarop was indrukwekkend zoals co-creatie waarbij kennis en risico’s worden gedeeld en de ontwikkeling van machines en technologieën voor beter, duurzamer en goedkoper conserveren.  

Financiële dienstverlening

De financiële sector is al jaren in transitie, zowel wat betreft de dienstverlening, ICT en ook als gevolg van regelgeving en toezicht. Ondanks dat bestaan de grote kolossen waar veel mensen werken nog steeds. Veel is veranderd en veel ook niet zo begrijp ik. Doet mij denken aan een grote dienstverleners waar ik de businessunits mocht helpen om de markt en organisatie door te lichten, het was opgelegd vanuit de board en het management van de unit moest het uitvoeren. Er was veel weerstand en in plaats van twee dagen ‘door een hoepeltje te springen’ hebben we eerst geïnvesteerd in teaming, vervolgens prioriteiten gesteld wat betreft de vele acties en aandachtspunten die er lagen en aansluitend was de doorlichting niet moeilijk meer. Doet mij ook denken aan Hans Mesters van een andere dienstverleners die transparant communiceert over waar de bank staat, naar toe wil en wat daarin goed gaat en uitdagend is. En ik ben benieuwd ook hoe de traditionele financiële dienstverleners inclusief nieuwe initiatieven zoals van Saxo zich gaan (ver)houden ten opzichte hele nieuwe dienstverleners zoals BrandNewDay en de Bunq bank.

Twee stellingen voor vervolg

Op basis van deze andere ervaringen kom ik tot een aantal inzichten die ik later zal delen. Op dit moment vat ik ze samen in de volgende stellingen.

  1. Geld volgt mensen, in plaats van geld geld
  2. Het vereist drie type mensen om tegelijkertijd te bezuinigen, innoveren en professionaliseren
Tussen servet en tafellaken

Middelgrote organisatie, de voordelen behouden en met de professionaliteit van groot. Kan dat?

Klanten zijn tevreden. De mensen doen waar ze goed in zijn, de onderlinge afstemming en werkprocessen verlopen soepel en ondersteunende functies zoals financiën, hr en marketing zijn professioneel. Klinkt simpel en dat is het natuurlijk niet. Zeker niet als je niet de beschikking hebt over hoogwaardige staffuncties zoals grote organisaties. De vraag is, wat doe jij? Blijf je het servet, ga je voor het tafelaken of zijn er alternatieven? Simpel gezegd zijn er drie opties.

  • Laten zoals het is en blijven ploeteren.
  • Professionaliseren en stabiliseren. Jij gaat voor optie 2? Bouw dan een slimme en toekomstbestendige organisatie om je heen. Een organisatie met de juiste mensen die blijven, met goede samenwerking-partners, met efficiënte processen en met heldere verantwoordelijkheden en communicatie. En richt je organisatie zo in dat jij doet waar je goed in bent en waar je energie van krijgt.
  • Groeien en professionaliseren. Ga jij voor optie 3? Dit betekent alle hens aan dek en 100% focus. Focus op de juiste strategie en op de executie ervan. Je moet je enerzijds focussen op de toekomst (groei) en anderzijds op het beheersen van de huidige situatie (behoud). Dit vraagt veel van jezelf en van de mensen om je heen.

Groeien en tegelijkertijd professionaliseren

Groeien en professionaliseren tegelijkertijd, het kan wel. Hoe? 

  • Onderken dat je keuzes moet maken. Keuzes over welke producten en diensten je wilt leveren (en zeker ook welke niet), keuzes over het type organisatie dat je wilt zijn (bijvoorbeeld meer corporate of behoud van ‘jonge’ organisatie) en welke mensen en partners je absoluut wilt behouden.
  • Zorg voor inzicht in de externe en interne omgeving. Maak rationale analyse op basis van feiten en harde cijfers (bovenstromen) en heb inzicht in ambities en verwachtingen van stakeholders zoals de eigenaar, medewerkers, klanten en samenwerkingspartners (onderstromen).
  • Maak keuzes en zorg voor heldere communicatie. Bepaal wie wordt betrokken in welke fase van de uitvoering, communiceer wat de aanpak is, informeer betrokken over de voortgang en zorg voor het krijgen van feedback.

Stabiliseren betekent ook investeren

De wereld verandert steeds sneller en is onvoorspelbaar. Dit vraagt om het hebben van een eigen kijk op de toekomst, om een passende strategie en dit leidt soms tot uitdagende transformaties. Wil je blijven doen wat je al doet, dan zal je ook keuzes moeten maken. Bijvoorbeeld over de manier van samenwerken, de werkprocessen en ondersteunende functies. Kortom, stabiliseren betekent blijven investeren en professionaliseren.

3 tips voor onderneming die te snel groeit

Je hebt een goed lopend bedrijf en financieel staan de seinen op groen om verder te groeien. Toch denk je na over wat groei betekent voor jezelf en de onderneming. Wat blijf je bijvoorbeeld zelf doen en wat niet? Heb je de juiste mensen aan boord en hoe kom je aan goede mensen om te kunnen groeien? En hoe behoud je de goede sfeer en het unieke karakter terwijl je weet dat je ook moet professionaliseren. Bijvoorbeeld de werkprocessen, interne en externe samenwerking, wel of niet invoeren van een managent laag of werken in zelfsturende teams, investeren in digitaal/online en ICT. Bij groei heb je te maken met specifieke punten waarover je moet nadenken en besluiten nemen. Drie belangrijke aandachtspunten zijn:

Behoud belangrijke karaktereigenschappen van het bedrijf (het dna), en maak helder wat wel verandert.

Vaak van belang om medewerkers en klanten te behouden en aan te trekken. Jij kan wel hard willen groeien en de vraag is er wellicht ook, dat wil niet zeggen dat mensen jou kunnen volgen en zeker niet als je niet doorhebt wat er allemaal speelt omdat je druk bent en er steeds meer mensen werken in je bedrijf. Neem het serieus en besteed hier tijd en aandacht aan. Jammer als je later wordt teruggefloten door de realiteit. Hoewel het niet betekent dat er niets hoeft te veranderen en dat alles bij het oude gelaten moet worden.

Communiceer helder van wie de ambitie is en wat de bijbehorende strategie en plan van aanpak is. Geef ook eerlijk aan als je iets doordrukt, een goede leider geeft richting en is eerlijk over de eigen motivatie.

Hoe verleidelijk het ook is om door te stampen, neem af en toe de tijd om na te denken en de juiste besluiten te nemen die het succes van de onderneming ook op de langere termijn waarborgt. Zorg dat je de juiste mensen meeneemt en meekrijgt in de plannen, geef daarom geregeld antwoord op vragen zoals:

  • Wil je dezelfde producten of diensten leveren?
  • Op dezelfde markten en voor de dezelfde klantgroepen? Of wil je verbreden of versmallen?
  • En hoe wil je dat bereiken? Wie en wat heb je nodig?
  • Wat is jouw eigen rol en wie houdt je scherp?

Bepaal hoe groot en snel je wilt je groeien, en hoe je dat financiert. Autonoom goeien is iets heel anders dan groei door overnames.

Je onderneming kan op verschillende manieren groeien. De slimme ondernemer houdt de regie en bepaalt tijdig wat het beste past bij hem/haar en bij de onderneming. Mogelijkheden en zaken waar je tegenaan loopt zijn:

  • Hoe snel wil en kan je groeien? Geef je vol gas en zie wel hoe snel het gaat en hoe ver, of geef je de voorkeur aan een uitgestippeld pad? Beiden kan en beide opties hebben voordelen en nadelen.
  • Wil je autonoom groeien of is het overnemen van bedrijven een optie?
  • Uiteraard is er de vraag hoe je de beoogde groei financiert. Uit cashflow of eigen middelen? Geeft een lening bij een bank meer expansiekracht en rust? Of is het interessant om een investeerder aan boord te halen.

Voorkom gedoe, verken nu hoe

Zorg dat je bedrijf gezond blijft groeien en voorkom gedoe, neem contact op om te verkennen hoe. Of plan direct een STRATEGIE GESPREK in, een half uur praten met een kop koffie of anders geeft vaak al veel inzicht.

3 rollen als ondernemer

Als ondernemer heb je verschillende rollen. Misschien niet zo gek, je bent immers eigenaar en eindverantwoordelijke en dus doe je wat nodig is zodat het bedrijf goed functioneert. En toch, het is ook een worsteling. Ontkom je daar niet aan of kan het anders?

Eerst over de rollen die er zijn als ondernemer, je kunt er vele bedenken. Ik zie drie rollen. Drie belangrijke rollen waar je je bewust van moet zijn als eigenaar van een onderneming en die goed verankerd moeten zijn in het bedrijf. De drie rollen zijn:

Pionier

De klassieke rol van pionier, met lef en vol energie. Het bedrijf is jouw ambitie. In de begin fase heb je een idee of plan, of het komt op je pad. Vervolgens werk je hard en doe je veel zelf. Met vallen en opstaan groeit het bedrijf. Jij bent de drijvende kracht en de pionier. Er komt een moment dat je je af moet vragen of je rol nog wil en kan vervullen. Lees dan verder. Het kan ook zijn dat de rol van pionier je op het lijf is geschreven, ga zo door zou ik zeggen, al hoop ik dat je de rest van dit bericht nog wel leest 😉

Business-owner

Het gaat er in deze rol om dat je aan de onderneming werkt en niet in het bedrijf. Deze rol zag men vroeger vooral weggelegd voor de ondernemer/eigenaar van de grotere bedrijven, dit is verandert. De omgeving verandert razendsnel en als ondernemer moet je hier continu op inspelen. Het is aan jou om de juiste koers te bepalen, de voortgang te volgen en bij te sturen en soms ook om lastige besluiten te nemen en zorgen dat deze besluiten worden doorgevoerd.

Gezicht van en cultuur bewaker

Waarom kopen mensen bij jou en niet bij een ander? Dit kan te maken hebben met bijvoorbeeld het unieke product, de lage prijs of de mensen die werken in het bedrijf. Ieder volwassen bedrijf heeft een soort van DNA. Als klant ken je het zelf vast ook, bij de ene winkel of leverancier voel je je meer op je gemak dan bij de ander. Als je bedrijf groter is dan vertegenwoordigen de medewerkers dit DNA en als het goed is komt het ook terug in alle commerciële uitingen. Juist nu veel meer online gaat is het van belang om hier aandacht aan te besteden. Niet dat jij overal moet zijn als ondernemer, wel dat het DNA overal zichtbaar en voelbaar is. Zeker ook online.

Welke rol past bij jouw? En past die rol bij jezelf of heeft het bedrijf dat nodig?

Stel jezelf eens de vraag welke van de drie rollen jij nu hebt en in welke mate.

Ben je vooral pionier en wil je dat blijven terwijl de onderneming behoefte heeft aan iemand die het bedrijf bestuurt als een onderneming? Maak een keuze en overweeg bijvoorbeeld om te gaan werken in businessunits of zelfsturende teams.

Zie jij in dat de onderneming de potentie heeft om te groeien, dat medewerkers dit verwachten en dat de rol van business-owner daarbij cruciaal is? Maak een keuze tussen stabiliseren of groeien! Kies je voor stabiliseren, bouw dan een vitaal bedrijf om jezelf heen, een financieel gezond bedrijf met tevreden klanten en medewerkers, waarbij jij doet waarin je goed bent. Zie je veel potentie voor groei en weet je niet hoe die rol als business-owner te vervullen? Verken dan eens de mogelijkheid om een groep nieuwe mensen om je heen te verzamelen. Mensen met ervaring, mensen die jou begrijpen en weten wat jij en de onderneming nodig heeft.

Wil je je functie afbouwen binnen het bedrijf? Bijvoorbeeld omdat je met pensioen wilt gaan, of omdat je andere dingen wilt gaan doen of omdat er een opvolger is in de familie?

Stip op de horizon, voor de onderneming en de ondernemer

De vraag is dus niet alleen welke rol jij nu hebt en wat de onderneming nu nodig heeft. De vraag is ook wat goed en nodig is op de lange termijn, voor jezelf en voor de onderneming. En dat je hierin keuzes maakt en naar handelt.

CRISIS = KANS GESPREK

Crisis omzetten in nieuw perspectief

Als ondernemer ligt er veel op je bordje. Je houdt alle ballen hoog, desondanks heb je het niet meer in de hand. Zo doorgaan heeft geen zin. Wat dan wel?

Hoe zou het zijn als jij vanuit rust en overzicht keuzes maakt. Keuzes over de koers van het bedrijf en onder welke voorwaarden. En hoe zou het zijn als je een nieuwe koers vaart met behoud van het goede?

Je bedrijf was levensvatbaar en meestal is er voldoende in huis voor een nieuwe start. Dat begint bij begrijpen wat jouw als ondernemer drijft om door te blijven gaan ondanks de omstandigheden. Daarna volgen keuzes over bijvoorbeeld over product en dienst, klantgroepen en positionering, werkprocessen en samenwerking. Of misschien is een groei door overname of een bedrijfsoverdracht een optie.

Gun jezelf ruimte voor het hebben van nieuw perspectief en plan nu jouw CRISIS=KANS-GESPREK. Investeer een uurtje van je tijd en ontdek hoe jij meer grip en rust krijgt. Je bepaalt zelf wat je het gesprek waard vindt.

Neem contact op of plan nu een afspraak in.

Catch 22 | Beste online marketing bureau

Online marketing bureau die jou en je business begrijpt en niet meer doen dan nodig is. Bestaat dat? Voorkom de zoveelste overstap naar een ander bureau!

Vanuit meerdere functies heb ik ervaring met het inhuren van online marketeers. Vaak inhuur via bureaus en ook wel zzp’ers of een combinatie van beiden.

De ervaring met bureaus is dat in het begin de senior medewerkers en partners naar voren worden geschoven, als het dan eenmaal een beetje loopt dan trekken zij zich terug en komen er junioren voor in de plaats. Niets ten nadele van de junior persoonlijk, vaak zijn het betrokken en bevlogen mensen, echter ze begrijpen de business niet goed of ze zijn te specialistisch en missen het grote geheel. En niet zelden verdwijnt ook de junior na een poosje, hij of zij heeft een leukere en beter betaalde baan elders gevonden. Heb je net iemand een beetje wegwijs gemaakt in wat jouw organisatie nodig heeft en dan begint het weer opnieuw.

Een ander probleem waar ik regelmatig tegenaan ben gelopen is dat het bureau zegt alles te kunnen doen en dat later blijkt dat ze op bepaalde onderdelen sterk zijn en andere niet. Dan zijn ze bijvoorbeeld goed in branding (merk neerzetten en storytelling) en minder goed in harde sales (analyses maken en opvolgen van leads).

Om meer inzicht en grip te krijgen op digitaal en online ben ik mij gaan verdiepen in het vakgebied van online marketing. Op aanraden van een zelfstandige online marketeer met wie ik goede ervaring had heb ik zelfs, en met succes, de opleiding afgerond tot online marketeer (CDPM) bij de Beeckestijn Business School.

Op basis van mijn ervaring met online marketing en de gevolgde opleiding kom ik tot een aantal inzichten die ik graag deel, evenals een aantal tips.

Online marketing is een relatief nieuw vakgebied

Een beetje een open deur, wel relevant. Online marketing is een relatief nieuw vakgebied. Als gevolg van digitalisering is het wel steeds belangrijker geworden, veel bedrijven hebben mensen in dienst of maken stevig gebruik van externe bureaus of zzp’ers. Het vakgebied is nog lang niet uitontwikkeld, voor zover dat al kan, en als MKB bedrijf loop je helaas vaak achter de feiten aan wat online marketing voor jouw bedrijf kan betekenen.

Veel vraag naar goede online marketeers èn een tekort

Als bedrijf is het vaak prettig dat je één externe partij hebt die alles voor je doet. Een deskundige partij die jou begrijpt en ontzorgt en die concreet bijdraagt aan betere marketing en meer sales. Helaas is de arbeidsmarkt krap. De bureaus moeten de marketeers binnen zien te halen en houden. Ze concurreren tegenwoordig niet alleen onderling maar ook met zzp’ers en met bedrijven zelf (klanten van het bureau dus). De zzp’er kan behoorlijke tarieven vragen en steeds meer zzp’ers werken samen. Bedrijven bieden functies en arbeidsvoorwaarden die eigenlijk niet passend zijn voor hetgeen de online marketeer kan. Bureau moeten bijna wel meegaan in de race naar talent, met als gevolg dat zij marketeers werk te laten doen waar ze eigenlijk nog niet klaar voor zijn (in plaats van goed opleiden) en ook door arbeidsvoorwaarden te bieden die bovenmatig zijn. Gaat het bureau niet mee in de race naar talent dan vertrekken de goede mensen. En vertrek, dat wil het bureau niet voor de klant en ook niet voor het bureau zelf.

Strijd tussen reclamejongens, marketing- en communicatiedeskundigen en slimme bèta’s

Bureaus die online marketing aanbieden komen voort uit verschillende disciplines. Zo zijn er bureaus die eerst en vooral reclame bureau waren en nu ook online meenemen. Bij deze bureaus werkten van oudsher vooral creatieve mensen en veel van de eigenaren zijn dat nog steeds. Inmiddels werken er ook mensen die meer analytisch en digitaal georiënteerd en bekwaam zijn. Het is de vraag of al deze bureaus in staat zijn de klantvraag echt te begrijpen en uitdagingen op te lossen. Dan zijn er de marketing- en communicatiedeskundigen die werkzaam zijn bij kleinere en middelgrote bureaus. Vaak houden zij zich met van alles bezig, van logo ontwerp tot gadgets bestellen en van een online strategie bedenken tot Google Analytics. Ook hier is het de vraag of zij kunnen bieden wat de klant echt nodig heeft. Positieve ontwikkeling vind ik dat er steeds meer van dit type bureaus zijn die zich richten op een bepaalde markt of doelgroep, ze hebben een niche en zijn in staat om de vraag van de klant om te zetten in actie en indien nodig werken zij daarbij samen met andere specialisten,  zoals op het gebied van strategie of keiharde marketing performance. En dan zijn er de ‘jongere’ online marketing bureaus, vaak met jonge slimme mensen, sterk analytisch en indien nodig voor de klanten die zij bedienen hebben of halen ze ook creativiteit in huis. Ze zijn vaak ook goed in staat om talent te binden en te boeien. Niet zozeer met hoge salarissen, wel met sfeer, goede work-life-balance en voor hen leuke jonge bedrijven als klant. De vraag of ze ook in staan zijn om meer traditionele MKB bedrijven goed te bedienen.

Klanten begrijpen onvoldoende wat online marketing is en dat de kosten voor de baten uitgaan

Een goed online marketing bureau heeft belang bij een klant die begrijpt waar online marketing het over gaat. Online marketing is namelijk geen functie of doel op zich. Veel MKB bedrijven beschikken in onvoldoende mate over mensen die begrijpen wat online marketing is. Hierdoor is het bedrijf niet in staat om aan te geven bij bureaus wat het bedrijf nodig heeft en ook niet om aan te geven wat het bureau wel of niet moet doet. De verantwoordelijkheid van online marketing ligt in het MKB vaak nog bij een junior of medior marketeer, goed in hun vak, en vaak niet in staat om de strategie van het bedrijf te vertalen naar marketing en naar online. Ligt de verantwoordelijkheid van online marketing bij de directie of algemeen management dan gaat het vaak vooral over kosten en ‘dat het allemaal zo lang duurt en weinig oplevert’. En als er een afdeling verkoop is dan wordt online marketing vaak als bedreiging gezien. Vaak is die angst en weerstand totaal niet nodig, want offline en online kan elkaar versterken, echter voor een extern bureau werkt dat vaak niet mee. En dan komt het punt kosten-voor-de baten in beeld. Online marketing kan een bedrijf veel opleveren, soms in directe harde pegels, soms voor een betere naamsbekendheid of voor het aantrekken van goede medewerkers. Echter het is lang niet altijd mogelijk om dit te kwantificeren, wat niet betekent dat je iets niet moet doen.

Catch-22

Online marketing zit gevangen in een catch-22. Er is behoefte aan goede (online) markteers, goede mensen zijn schaars, bureaus willen alles leveren en kunnen dat niet om meerdere redenen en bedrijven zijn onvoldoende bekwaam om externe bureaus en interne markteers aan te sturen. De individuele online marketeer is nu misschien de winnaar, de vraag is of dit op termijn niet leidt tot verlies van het imago van de online marketeer en ook voor het concurrerend vermogen van BV Nederland.

Tips

Dè oplossing heb ik niet, wel de volgende tips hoe je jouw (online) marketing en de inhuur van online marketeers slim kan organiseren:

Eerst strategie, dan pas doen

  • De algemene strategie en bijbehorende doelen van het bedrijf is de basis, online marketing sluit daarbij aan. Weet dus eerst wat de algemene strategie en doelen zijn van het bedrijf. Check dit goed bij eindbeslissers zoals de directie, het komt nog wel eens voor dat doelen zijn gewijzigd zonder dat de organisatie is geïnformeerd. Bepaal op basis van die bedrijfsdoelen de online marketing strategie en vertaal deze naar concrete online doelen.
  • Vertaal de online doelen aansluitend naar specifieke doelgroepen, acties en meetpunten en klantfases. Doe dit zo concrete mogelijk en vat het samen in een compact strategisch online marketingplan. Breng ook in beeld welke expertises en mensen je nu en later nodig hebt, wat je in huis hebt en wat niet en ook wat het kost in tijd en geld om dit voor elkaar te krijgen.
  • Zorg dat het plan gedragen wordt door de directie en dat het breed bekend is binnen de organisatie. Mooiste is de directie online marketing ook echt als verantwoordelijkheid zien en dat het ook zo vastligt. En vraag voor het creëren van breed draagvlak bijvoorbeeld eens of je het plan op hoofdlijnen 5 minuten mag toelichten in een aantal reguliere overleggen. Geef daarbij aan wat het voor de mensen betekent en stel bijvoorbeeld eens de vraag wie het interesseert of ideeën heeft, zo zorg je voor je breed draagvlak en wie weet komen er goede ideeën of mensen naar boven drijven J

Korte èn lange termijn

  • Maak goed onderscheid in de lange en korte termijn. Dit is van belang voor succes. Je hebt er niets aan als je fantastische plannen maakt waarbij deadlines niet gehaald worden of als het plan in de prullenbak verdwijnt. Beter eerst haalbare successen en daarna goed doorpakken. Wel van belang dat je een stip op de horizon hebt, liefst een ambitieuze natuurlijk want je wilt het verschil maken.
  • Ben transparant over je plannen richting online marketing bureaus en zzp’ers. Neem hen mee in je plannen, zo weten zij wat ze kunnen verwachten en wat niet en je voorkomt dat ze de verkeerde dingen doen of te snel. Nodig ze bijvoorbeeld een keer in de maand uit om de voortgang te bespreken. Neem dan ook de bemensing en financiën mee. Leg verwachtingen en afspraken vast op een simpel A4tje en voeg ze bij de contractuele afspraken zoals dat gebruikelijk is binnen je bedrijf.

Bouw een sterk team

  • Online marketing is mensenwerk. Online marketing gaat over online aanwezig zijn en scoren als bedrijf, het werk dat gedaan moet worden om dit te realiseren is mensenwerk. Neem deze mensen serieus en investeer in hen. Zowel intern als extern. Neem mensen mee in de ambitie van het bedrijf, de algemene doelen en de daarvan afgeleide marketing en online markering doelen. Gebruik hiervoor bijvoorbeeld het overzichtelijke online marketing plan als basis.
  • Bepaal welke expertises en mensen je nu en later nodig hebt, wat je in huis hebt en wat niet en waar je mensen vandaag kan halen. Intern en extern. Stel eerst een kernteam vast, bijvoorbeeld de online marketeer met een manager of een meer mensen als die er zijn. Nodig vervolgens externe partijen uit voor een korte pitch, stuur hen vooraf een kort overzicht van wat je zoekt en wat je belangrijk vindt in een samenwerkingspartner. Denk aan bijvoorbeeld flexibiliteit in dienstverlening en wel of geen resultaat beloning. Nodig ook eens zzp’ers uit, je kunt ook een combinatie maken van één of meerdere bureaus en/of zzp’ers. Als je weet wat je zoekt beperk dan het aantal en type bureaus en zzp’ers. Weet je dat niet, ben daar dan open over. Zorg dat alle betrokkenen van elkaar weten wat hun verantwoordelijkheid is. 
  • Zorg dat er één deskundige eindverantwoordelijk is voor het realiseren van het strategisch online marketing plan. Iemand die begrijpt wat het bedrijf nodig heeft, die de vertaalslag kan maken van de strategie naar de praktijk, die in staat is om de taal van verschillende disciplines te overbruggen en die externe bureaus en eventuele zzp’ers kan aansturen. Heb je die deskundige niet in huis, huur haar of hem dan in. Sommige full-service bureaus bieden het apart aan en deze is dan ook echt resultaat verantwoordelijk. Of huur een ervaren marketeer die breder inzetbaar voor bijvoorbeeld een dagdeel per week, of een deskundige die goed is in het leiden van meerdere projecten binnen het bedrijf en die ook verantwoordelijk is voor het realiseren van het strategisch online marketing plan. 

Sjoerd Langelaar JV

Sjoerd is een ervaren organisatieadviseur, interim-manager en projectleider met een bedrijfskundige achtergrond. Hij is meer dan 20 jaar partner van ondernemers en bestuurders in uitdagende transities en bij snelle groei. Sjoerd biedt perspectief, veranderkracht en rust.